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  • 您的位置:写论文网 > 管理学 > 旅游管理论文 > 【人力资源管理变革发展探讨... 正文 2020-01-18 07:27:15

    【人力资源管理变革发展探讨论文】人力资源变革

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    人力资源管理变革发展探讨论文

    人力资源管理变革发展探讨论文 摘要:文章主要论述了石油存续企业在不断迈进市场化的进程中,从人力 资源管理入手,围绕企业战略,不断深化组织改革。文章还强调了组织机构适从 于企业战略的重要性,提出了思想政治工作、人的情感也是生产力等观点。

    关键词:人力资源可持续发展企业战略组织机构思想政治工作创新 大庆油田路桥工程有限责任公司成立于1981年,目前已成为中油系统规模 最大、实力最强的道桥专业施工企业。2000年以来,国有企业的进一步深化改革 将公司推进了市场的大潮,在几年的风雨征程中,企业的生存能力和思想境界发 生了翻天覆地的变化。人力资源管理作为一种全新的管理理念,也逐渐被公司认 识并实践。

    整合优化组织结构,服从服务于企业发展战略 组织结构是企业资源运用的载体,是实现企业发展战略的物质基础。我们 企业是在伴随着进入市场的不断深入,伴随着企业战略目标的调整和实施,组织 结构建设历经着从不适应到适应,新老交替,逐步完善,逐步深化的发展历程。

    (一)成立工程项目协调管理中心 1995年以后,随着油田道路市场的逐步放开,大庆矿区内的道路市场逐年 萎缩。在严峻的市场现实面前,公司确立了“站稳油田内部市场求生存,开拓外 部市场求发展”、“依托油田而不依赖油田”的战略思路。在市场开发上提出了“三 足鼎立,两翼齐飞”发展目标,即:进一步站稳和拓展油田内部、市政和外部三 个市场,在主营业务上真正实现道路和桥梁的共同发展。

    各分公司积极响应,在做好油田内部市场的基础上,投身外埠市场开发。

    但随着时间推移,各分公司各自为政的市场开发格局,其弊端逐渐显现。首先各 单位考虑本位利益,各自掌握的市场资源和信息不能共享,以各分公司为单位进 行投标,公司综合实力被稀释,中标率不高;
    其次中标后项目经营管理中,项目 经理部作为分公司的一个施工班组实施项目管理,其经济核算单位隶属于分公司, 项目经营状况等信息常常被分公司过虑加工后再流向公司。项目经营等情况不能 得到真实地反映,给公司进行项目监管和政策决策形成阻碍。再有,由于项目经 理部隶属于分公司,一旦没有项目干整队人马可以马上退回本部,无生存压力可言,加之其一般不承担市场开发职责,项目经理部其市场开发动力存在先天性地 不足。而分公司也是外部项目、内部项目兼营,其外埠项目开发热情也同样是先 天性地脆弱,一旦市场开发受阻,就会知难而退。

    外埠项目分散开发分散管理的管理模式,其组织结构现状已不适应公司外 拓市场的战略要求。

    为从本质上解决外埠项目分散开发分散管理的管理模式,公司借鉴按事业 部制划分组织机构理伦,于2004年3月成立了工程项目协调管理中心,外埠项目 经理部从各分公司剥离出来,收归到工程项目协调管理中心统一管理,成为独立 的经济核算单位。在此基础上公司成立了统一的市场开发组织机构――市场开发 部,市场开发部整合公司资源,结合外埠区域项目经理部地域信息,开展市场开 发。

    良好的组织结构是企业正常运营和提高经济效益的支撑和载体。组织结构 的优化重建,给公司外埠市场发展乃至整个企业的发展,提供了最基础的物质保 障。

    公司于1992年先后承建了广东高水公路,辽宁沈本、沈山、沈大、内蒙古 省际通道、徐州特大桥,广西桂林两江国际机场专用公路等工程项目。2000年后 公司呈现出良好的发展势头,外埠市场份额贡献率占到60%以上,并形成了“两 翼齐飞,三足鼎立”发展格局,顺利完成了市场拓展的战略布局。

    (二)进一步深化组织结构建设,突出组织专业化 企业历经市场风雨的冼礼,从小到大,从弱到强,经济规模大幅度攀升, 但企业始终没有实现“又好又快”的发展,效益问题,成为制约企业可持续发展的 严重壁垒。公司将组织改革作为突破口,着力解决组织机构长期以来存在的“大 而全”、“小而全”,资源配置效率低,管理粗放的问题。

    将设备车辆从施工生产单位剥离出来。长期以来设备车辆从属于各基层单 位是司空见惯的事。一是由于各生产单位不是专业的设备车辆管理单位,设备车 辆维修保养跟不上,加速了企业固定资产减值;
    二是由于各单位设备各管各的事, 使生产资源不能在公司层面统筹配置,设备效率不能最大化发挥;
    三是施工单位 即管工程又管设备,分散了组织的智力和物质资源,不利于专业化队伍建设。有 鉴于此,公司对整个企业的设备车辆资源,进行了重新整合,将服务型车辆划归运输单位、生产型设备划归设备租赁单位。

    将物资采购权上移,实现集约化采购。公司为提升企业效益,进一步规范 了物资管理流程,重新约定了职责权限,统一取消了各分公司(工程处)一级的 材料库,使分公司(工程处)一级实现零库存,让生产物资直接流向工程项目。

    另外,公司取消了各各分公司(工程处)一级的大宗材料采购权,将物资采购权 上移,从而发挥了集中采购的规模效应,增强了企业同供料方的讨价还价能力, 降低了材料成本,增进了企业效益。

    借力传统思想政治工作资源,推进现代人力资源管理 传统的人事管理以事为中心,重物轻人的模式正面临时代的挑战,怎样推 行以“人”为核心的现代人力资源管理,是作为一个现代企业必需的思考。

    作为国企,我们赋于思想政治工作以新的时代内涵,走群众路线,以人为 本,将我党的思想政治工作渗透到现代人力资源管理当中,既是我们国企思想政 治工作发展创新的机缘;
    现成的思想政治工作资源或平台,也是我们国企现代人 力资源管理落地生根的沃土。

    我们本着“思想政治工作也是生产力”认识,不断探索思想政治工作与现代 人力资源管理的融合。2005年我们在总结几年企业改革经验教训的基础上,正确 剖析了多元的职工价值观念,提出“构建和谐路桥,打造优势企业”的战略目标, 集中体现了企业以人为本的核心价值取向。

    (一)以人为本,构建和谐企业 公司基于“以人为本,以人文促人力”的认识和想法,在打造现代先进企业 时一方面加强规范了规章制度等刚性管理,另一方面始终坚持柔性管理,创新人 力资源管理理论,将人的情感视为资源,视为生产力,多一点沟通,多一点理解, 多一点关爱,让企业管理氛围出现温色调。努力营造企业尊重人,讲人情的人文 氛围。公司同大庆晚报《戴姐热线》合作,为单身职工和大龄青年的婚姻牵线搭 桥,充分体现了企业的人性化关怀。

    每年的年终岁末,公司都组织一次外埠项目职工代表和爱人参加的联欢活 动,一起畅谈开拓外部市场的酸甜苦辣。丈夫给妻子送上一朵玫瑰花,给孩子送 上一份小礼物,公司还给家属送上一份纪念品,对他们外闯市场的付出表达谢意。

    很多职工家属当场表示:“只要工作需要,爱人什么时候走都行,什么时候回来都可以。” 为鼓励和引导职工扎根外埠施工一线,表达公司对他们的理解和敬意,公 司设立了具有自身企业特色的“外拓市场功勋职工奖”,向在外埠施工项目年满10 年的老职工颁发“外拓市场功勋职工奖章”和奖金。

    公司坚持以人为本的理念,走群众路线,依靠群众,为群众办实事。注重 调动人的积极性,正确认识和谐与发展的关系,付出了真情,加大了投放,做出 了大量且扎实细致的工作,为企业发展构建了积极和谐的稳定环境。

    (二)特色文化,助力企业发展 我公司从创新企业文化建设,发掘职工主观源动力出发,积极创建切合实 际,为我所用的特色企业文化。我们在不断摸索实践中构建了“和谐发展文化、 火炬特色文化、亲情亲民文化、安全稳定文化”为内容的“四位一体”企业文化体 系。

    “和谐发展文化”就是通过贯彻落实“构建和谐路桥,打造优势企业”的战略 目标,企业有一个良好的发展态势,产值与效益同步提高,各项工作协调推进;

    有一个良好的氛围,党群干群关系团结融洽,充分凝聚发展力量;
    有一个和谐的 心态,使员工都能够积极进取,乐观向上,对企业发展充满信心;

    “火炬特色文化”就是以火炬树的品格借喻路桥人,以火炬节为载体,在职 工中大力弘扬火炬树的四海为家、志在四方的奉献精神,勇敢坚毅、不畏艰难的 拼搏精神,自强不息、积极向上的进取精神,同沐风雨、团结协作的团队精神;

    “亲情亲民文化”就是把尊重职工主人翁地位、关心职工的生活和成长作为 学习实践科学发展观和党的宗旨的具体行动,注意把发展成果惠及职工,使职工 收入不断提高,工作与生活环境不断改善;

    “安全稳定文化”就是坚持以人为本,逐步形成亲人嘱咐、企业约束、职工 主动的安全文化格局;
    本着高度的政治责任心和善良的同情心处理好各群体之间 的利益关系,为企业提供一个稳定的发展环境。

    从人文角度对职工价值取向进行引导和规范、从人文角度对职工对人对己 对事提出要求。公司创新工作理念,大力倡导“工作并快乐着”的新理念。公司以企业报纸――《和谐路桥报》为文化宣传阵地,向广大职工传达企 业精神,以温润的方式,潜移默化地取得广大职工对企业文化的认同;
    为加深职 工对企业理念内涵的理解,我们把理性、抽象的企业理念通过企业故事的形式加 以阐述,组织编写了《路桥人之歌》等企业文化故事集。

    2004年以来公司针对两级班子中存在的“党政同心不够、思路同步不足” 的问题,推出了“最佳书记经理配合奖”这一激励机制。

    特色的企业文化通过企业价值取向与员工共有价值观的建立,成为思想文 化的基础,统一了员工的思想,形成和培养了企业精神,使企业的精神和经营理 念成为职工认同的共同精神支柱,使企业的方针目标成为员工共同的努力方向。

    特色的企业文化为公司的科学发展、和谐发展提供了有力的文化支撑。

    2009年公司被评为“全国企业文化建设优秀单位”。

    公司经历实践的磨炼,逐渐深化企业改革,企业内部机制逐渐适应了企业 发展的内在要求。2005年企业开始驶入发展的快车道,2007年以来步入健康良性 的发展轨道,呈现出又好又快的发展态势。公司曾先后被评为全国首批244家转 换经营机制典型企业、全国建设系统经营业绩前300位企业、中国建筑综合实力 百强,省级先进企业。

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