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摘要：企业管理中70%的错误是由于沟通不善造成的, 这说明管理的关键在沟通, 沟通是管理的核心, 没有良好的沟通就没有高效率的管理, 更说明了组织管理沟通的现状。我所从事的金融行业和其他行业从本质上没有不同。金融行业设计开发或者代理其他公司的金融产品，然后销售给客户。这和洗发水行业没什么本质不同，客户购买洗发水是为了洗头发，享受到洗头发所带来的生活上的舒适。
关键词：沟通特性 金融行业 企业管理
一、金融行业的沟通特性
企业管理中70%的错误是由于沟通不善造成的, 这说明管理的关键在沟通, 沟通是管理的核心, 没有良好的沟通就没有高效率的管理, 更说明了组织管理沟通的现状。我所从事的金融行业和其他行业从本质上没有不同。金融行业设计开发或者代理其他公司的金融产品，然后销售给客户。这和洗发水行业没什么本质不同，客户购买洗发水是为了洗头发，享受到洗头发所带来的生活上的舒适。而客户购买金融产品，则是享受到资产的保值增值以及资产的安全性。在洗发水的产业链中，需要有生产者和分销商，这在金融行业也是一样，总公司是做后台的产品服务以及新产品的设计，分公司就像超市一样去挂架销售。但金融行业也有其行业特性，金融行业与其他行业的不同点主要有：
1.产品的价值含量不同，洗发水不会花超过一百元而金融产品涉及到几十万元的客户资产，在此需要客户倾注更高程度的信任；
2.产品的复杂程度不同，客户购买洗发水需要了解自己的发质和产品的特征，买金融产品也需要客户如此，但客户此时需要了解的是自己的风险偏好、家庭的理财目标，以及产品的风险回报属性，这些要素高深晦涩，需要较多专业知识和对客户的教育；
3.只要产品没有问题，洗发水在售出后，与客户的交集基本就结束了，而金融产品的时间跨度则从几个月、一年到几十年，所以需要持续的与客户沟通。
二、金融行业的沟通问题
1.现存的沟通链条以及各个环节
企业管理有许多个大层面的要点，比如说产品设计、渠道推广、内部管理以及这里的重点：整个流程的沟通。与客户的完美沟通是一个沟通的终极沟通目标，在此过程中，需要多个环节的沟通，只有多个环节的沟通都充分且完美，才能实现与最终的目标。第一环节，需要产品设计部门了解前端销售部门反馈的客户需求，并根据金融市场的状况以及自身熟悉的投资方式与策略来设计出符合市场需求的产品。第二阶段，产品设计与管理部门需要与总公司的市场营销部进行沟通，让他们明白这个产品的意义和性质，方便部门设计出在全国推广的营销战略。第三个环节，总公司的市场营销部要与各个分销渠道进行沟通，让他们明白产品性质以及潜在的卖点。第四个环节，在负责分销的分公司了解了产品以后，进行产品培训，让销售人员理解产品。第五个环节，销售人员理解产品之后，与客户沟通之前，需要有很多环节的中间层次沟通，从产品设计者到销售人员的沟通，直接面对客户的市场人员需要与产品设计和维护的后台员工进行一个沟通客户以及让客户了解产品。经历了这五个环节后，一份金融产品才被销售给客户。
2. 潜在的沟通问题
1)如果总公司的后台产品开发与维护人员和总公司的销售总监之间的沟通出现了问题，那么总公司的销售人员层面会对产品的性质的理解产生偏颇，进而对战略定位出现失误；
2)如果总公司与分公司的沟通出现问题，那么会影响销售策略的执行。分公司也无法根据产品特性来根据自身拥有的客户群体进行正确的产品定位和战术的制定，例如客户教育讲座这个战术工具就无法用来实现正确的目标定位。
3)如果分公司的销售主管和销售人员的沟通出现问题，那么会影响对销售人员进行正确的培训，导致销售人员无法真正将产品特征传达给客户，让客户误解金融产品的风险收益，甚至可能引发负面不满情绪。
4)如果一线销售人员与客户的沟通出现了问题，客户在对公司产品的信任建立会打折扣，没有信任就不会有客户的投入；
5)除了上图的四个大的跨部分沟通的环节以外，公司还有部门内部的沟通，例如产品开发部内部员工的沟通、市场营销部内部员工的沟通等；
6)除了正向的沟通以外，还有一个反向的回馈沟通，上层设计产品、制定战略的两个部门，需要从一线销售和分销商那里获得反馈以确定。
三、行政组织理论与系统组织理论
我认为企业管理沟通中缺少制度性的规范和约束是造成上述问题的主要根源。虽然传统上认为沟通是一种艺术，并且带有明显的企业管理者个人色彩，但是这样的说法讨论的是沟通的方式和技巧。当我们从企业管理层面来看待沟通，并把管理沟通视为企业管理中不可或缺的一环时，就必须遵循科学管理的规律，需要有明确的制度规范约束沟通行为，并实行制度化管理。
1.行政组织理论
20世纪20 年代“组织管理之父”—— 马克斯• 韦伯提出了著名的理想的行政组织理论, 特别强调制度规范对于组织，尤其是大中型组织的重要性。没有完善的制度规范, 处于企业管理核心地位的沟通就无法正常地开展。管理沟通的制度规范主要侧重于一些重要沟通活动的频率、沟通渠道的选择、沟通对象的确定等战略层面的问题, 一旦形成, 就用制度的形式确定下来, 当作企业的一种沟通规范或组织工作的一项任务,具有一定的强制性和稳定性, 不能随意更改。
在行政组织理论中，韦伯设计了一个科层制的模型，呈正三角状，顶层是企业的最高领导层，负责组织的重大决策，底层是一般行政人员，依据上级指示进行工作。中层则是管理层的中坚和韦伯研究问题的重点：行政管理人员，他们既要贯彻上级的决策拟定相应措施，也要反馈下级的意见给上级，具有中转站的作用。韦伯认为，理想的组织模型是一种超越了人事因素的高效率组织形式，对个人的感情和个性不予考虑。行政组织理论在实际工作的应用中更加迅速和高效，但随着个人在组织管理中的重要性日益增强，古典的行政组织理论缺点也渐渐显露。在非人格化的管理思想指导下建立起的过分严格的规章制度与机械的组织模式使得行政组织中的沟通会被轻易的曲解，这就要求一个新的管理理论能够在保证效率的前提下，更加注重对个人的沟通，这一要求催生了新古典组织理论。
2.系统组织理论
新古典组织理论以古典组织理论的层级结构为基础,同时吸取了心理学、社会学关于“群体”的理论观点和知识,在对古典组织理论进行修正与补充的基础上形成的。切斯特•巴纳德深受马克斯•韦伯的行政组织理论影响，并提出了更适用于企业的系统组织理论。切斯特•巴纳德认为组织不仅仅是个经济系统，而且是个社会系统，所以对人的激励不仅有经济方面，还有社会和心理方面。
1938年,社会系统学派被誉为现代管理理论之父的美国管理学家切斯特•巴纳德出版了《经理人员的职能》一书,详细地论述了其组织理论。他将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系,它是社会大系统中的一部分,受到社会环境各方面因素的影响。巴纳德指出作为正式组织的协作系统,不论其规模大小或级别高低,都包含了三个基本要素,即协作意愿、共同目标和信息的沟通。组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的，个人协作意愿和组织共同目标只能通过信息沟通才能将两者联系和统一起来,形成动态的过程。没有组织内部信息沟通,组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度,就无法统一和协调组织成员为实现组织目标而采取合理的行动。因此组织内部信息沟通是实现组织目标的基础。 为了进行有效的信息沟通,巴纳德列了以下应该遵守的沟通原则:
1)信息的沟通渠道要被组织成员所了解；
2)每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路；
3)必须依照正式的路线沟通信息,不要在沟通过程中跳过某些层次,以免产生矛盾和误解；
4)信息沟通的路线必须尽可能直接而便捷；
5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职；
6)组织工作期间信息沟通的路线不能中断；
7)信息沟通应该有权威性。
四、对金融行业沟通问题的改进
1.制定和完善管理沟通的各项政策制度
沟通政策从一定程度上反映了企业对待沟通的态度, 这直接影响着沟通的广度、深度, 影响着沟通的氛围, 从而影响着沟通的效果。沟通制度是对沟通方面的规定, 制度是否完善直接影响到企业管理沟通目标的实现。
传统的沟通路径是按照层级进行的间接沟通，效率低并且容易造成信息损失（如图6.1）。图6.2是我设计的企业各层级间的沟通制度，通过这样的沟通机制来使得沟通的成本效益最大化。
2.加强直线沟通，减少信息传输渠道的信息损失与扭曲。
直线沟通的成本是较高的，行话叫做“路演”（ROAD SHOW），即核心的产品开发部门员工到分公司给分公司销售部以及销售人员做培训，这样的好处就是减少了正向层级传输信息带来的损失和扭曲，但是会增加时间成本和运营费用。一般在有新产品等需要密集传输信息的时候、以及有客户沟通会等这种密集传达信息的机会时会采用这种方式。这样可以实现沟通成本和效益的平衡。
3.常规双向沟通上，强化沟通流程控制，以及沟通的标准化。
直线沟通效益会高，但成本也高。而常规沟通其实才是占据了90%以上的沟通。因此对常规沟通流程的标准化很重要。
1)标准化书面沟通：用书面流程和细节描述的方式传达给下一个环节。尤其是在战略战术的传达上，需要标准化的书面沟通；
2)标准化录音、视频培训：在复杂的产品细节上，用录音和视频教程的方式传达，减少口述的信息损失。
3)定期回顾双向沟通：定期回顾双向沟通的阶段性工作成果，统计一定周期内的沟通频率，并对用于双向沟通的书面文件和录音、视频文件进行质量考核。对于沟通频率较低的环节，考虑以会议形式进行定期沟通。
4.拓宽直线回馈沟通：沟通的有效性、战略的有效性、产品质量等都需要回馈。
1)回馈渠道的设立：分公司负责收集一线销售过程回馈，统一上传；
2)营销战略战术总结的回馈：分公司分销过程中的战术也应当作为重要的支撑信息反馈到总公司市场营销部。
5.打造称职的中层和基层管理者
一个具有竞争性沟通战略的形成和贯彻实施, 离不开管理者的沟通思想、意识、理念。这是由管理者在企业管理沟通中的地位和作用决定的。一般地说, 企业中管理者可分为三个层次: 高层管理者、中层管理者、基层管理者。无论是高层管理者, 还是中层或基层管理者, 在企业的整个管理沟通过程中都扮演着非常重要的角色。没有高层管理者高瞻远瞩的战略眼光和与时俱进的沟通战略理念, 就不可能形成具有竞争优势和独具特色的沟通战略。没有中层、基层管理者及时、准确、迅速的上传下达, 来自于上层的信息和指示就不能被快速而有效地传递, 而来自于下层和员工的信息也不能快速而有效地上传, 这样势必会造成沟通“短路”, 企业领导者精心制定和策划的沟通战略目标也将付之东流。
打造一个称职的中层和基层管理人员，除了在其工作职责中明确沟通中转中心这一任务外，还要定期对其沟通任务进行考核，并对中层和基层管理人员进行沟通方式和技巧的培训。在沟通考核上，中层和基层管理者定期统计来自高层管理者的指示和本部门的信息，并检查这些指示和信息是否及时反馈和汇报给上层领导者，或下达给员工层。在沟通技巧上，中层和基层管理者需要对现有的沟通渠道进行调整和组合，检查到底哪些沟通渠道或沟通方法效率较高，哪些沟通渠道效率低下或没有实际效果，并适当增加一些更能够被上下层接受的沟通渠道，以更好的实现沟通目标。
