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企业并购中的人力资源整合研究论文
企业并购中的人力资源整合研究论文 在市场经济条件下，企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段。并购 后企业首先要面对的是资源整合问题，包括财务整合、项目和技术整合、文化整 合、人力资源整合等。在这些整合中，人力资源的整合最为重要，是导致企业并 购失败的关键因素。一、人力资源整合存在的问题 人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素，但企业并购中的管理层面 往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作 方面的问题，很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合，最终导致并购失败。
目前在企业并购中人力资源整合主要存在以下几个问题: 1.缺乏有效沟通 在并购中，如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑的心理，员工 对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都 没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖， 不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增 强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。
于是会形成交流的机制越来越复杂，交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越 困难。此时非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空。在这 种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。无论 管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败。
2.不重视核心员工的去留问题 我国的许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至 性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留问题 仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析;对于被并购方 的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案， 仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购 方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不 系统的保留措施。对于被并购企业的核心员工，不仅仅是因为掌握着企业核心技 术或核心客户，还对其它员工起着示范和稳定的作用。即使企业保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的流失，这不仅使并购企业失去了核心技术、 核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，从而减弱了 自己在技术和市场上的竞争能力，因此忽视核心员工的保留问题为给以后企业的 发展带来瘾患。
3.忽视企业并购中企业文化整合 某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有 一个正确的认识，只考虑如何通过“并购”来猎取利益、扩大自己实力，根本不花 很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽 视文化整合，不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并 购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败。因为任何文 化都是长期积淀，也包括企业文化，在两企业进行并购重组后，原有企业文化依 然会在重组后企业中延续并存在的，因此在企业并购进行之初，通常会面临双方 企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度。此外， 企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容 易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视。
4.缺乏有效的激励机制 企业在并购中往往只注重物质奖励，以为给员工加薪、增加福利就会使员 工稳定，但这些方式所起的效果往往很短暂。物质利益当然很重要，但它并不是 人们追求的唯一目标，单凭物质激励无法满足人们的长期需求。不少企业却不注 意精神激励与情感激励，无视员工的感情需求，使职工从心理上只认为自己是保 留下来的员工，只为每月发放的薪水而工作，无法真正关心并购后企业的利益和 发展前途。对并购后新企业无任何归属感，团队名存实亡，员工之间协作性差， 从而影响企业整体的发展。以至于出现并购后企业的活力如昙花一现，很快又落 入新的困境。
5.缺少建立企业并购危机预案 不少企业因为在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关 并购危机的公关，往往付出的代价是惨重的。危机具有突发性、不确定性、破坏 性、公众性、复杂性、双重性的特点，鉴于危机带来危害巨大，因此企业要做好 处理危机预案。企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不 免会出现裁员、降职、调岗的现象，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表出，但会通过一定的形式表现出来， 例如:散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至 影响到生产产品的质量问题，这些都是不可忽视的，在并购危机中最严重的就是 员工以罢工、示威游行、甚至暴力等极端方式，这给企业和社会带来不可估量的 损失。
二、如何有效的进行人力资源整合 企业并购不论以哪种形式进行，要想取得成功，人力资源整合是关键要素， 必须确保大多数(如果不能做到全部)留下的员工在并购公司与目标公司双方磨 合期结束后确留下来，以实现人力资源的合理配置和优化组合。这就要求尽可能 减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动，因此人力资源整合管理就成为重中 之重。
1.加强与被并购企业员工的交流和沟通 2.重视核心员工的保留问题 人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重 对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力 资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其 应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。一些并购企业的经验证明，核心员工是 并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一， 并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，出台对他们有利的各项措 施，尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐怖。具体操作上，并购方应 掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工构成、各职位的核心员工等;仔细评 估被并购企业的核心员工或关键人员，确定其可能给企业带来的价值;及时向他 们传递公司对未来发展的设想，并希望他们留下来的愿望。激发核心员工产生对 未来前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自身岗位要求的责任感 和使命感。
3.重视企业文化的整合 共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。但对被并购企 业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响 被并购企业员工的心理和行为模式。因此并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、 期望与失望的冲突等。被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托，并且当 高层管理人员或所有者离开企业，员工俱与其之间的关系纽带被割断时，从前激 励员工的忠诚与精神也不复存在了，反而要面对不同的企业文化。为了加强员工 对不同文化的认识与适应，促进两个不同文化背景的员工之间的交流，培养员工 对新企业的认同感，必须对原有企业文化进行整合，形成一个新的整体。并对员 工进行新企业文化的宣传，以达成对新企业文化的共识。
4.建立起一种优良的人力资源激励机制 在企业并购整合过程中，必须建立起一种优良的人力资源激励机制，群体 之间形成一种团队精神和集体荣誉感，同时给团队带来稳定性，避免了老员工的 流失，从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费，以最终实现l+l2的协同 效应。
企业并购的环节中，极大部分的员工追求自我效用最大化可能是最为重要 的，那么薪酬福利就是关键的要素，此项的是否平稳过渡将决定并购的成功与否。
薪酬福利整合的关键在于“就高不就低”原则，如果企业在并购后大幅削减被收购 企业员工的薪酬福利，必然会引起极大的不满，从而引发大量被并购企业员工的 流失。因此在并购的前期工作的重点就包括了对员工薪酬进行全面调查，还有各 项原有的福利支出。要注意对困难员工的安置工作，以免因为员工家庭的特殊性 而引起不必要的冲突。
另外不仅要重视物质激励，还应当与精神激励适当结合。经济利益是人们 工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中 还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关 系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标 公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物 质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。安置好被裁减的员 工其实也就安抚了在职员工，使他们能够安心地留下来，而不至于离职跳槽，这 有助于尽量减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚 力和向心力。
5.建立企业并购危机预案 当企业实施并购时，无论是并购方还是被并购方都必须做好充分的准备，来应对突发事件的发生。首先要建立危机处理小组，使小组成员充分认识到发生 的危害，要从企业文化、人力资源并购模式的要求来审视并购方案。同时增加并 购的透明性，做好与员工的沟通。另外要加强对并购涉及的岗位员工的培训。通 过帮助员工转岗及经历裁员的心理调适工作，提供压力减少及情绪转变的心理辅 导，使并购行为得以顺利实施。对于裁掉的员工要提供职业转换服务。寻找相关 的职业中介机构，帮助他们寻找合适岗位，这不仅是给被裁员工心理上的安慰， 还给保留下来的员工展示了自己新企业人文关怀，同时给社会减轻负担，也提升 了并购企业形象。
综上所述，企业并购中的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应是贯 穿整个并购活动过程之中的。从并购计划到最终的并购完成，人力资源整合应是 企业要考虑的最重要问题。
