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壳牌人力资源管理理念思考
壳牌人力资源管理理念思考 近年来，壳牌把人力资源管理提高到战略的地位，并在人力资源的管理理 念、招聘与开发等方面形成了鲜明特色。“战略高度”意识所谓“战略高度”意识， 是指把人力资源当作一种战略资源来进行管理，并与公司发展的总体战略相协调 一致。把人力资源管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到关系公司总体实力 和竞争优势的战略高度，为企业发展、企业变革服务，为企业战略目标的实现承 担责任。壳牌人力资源部通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行人 力资源的方针政策，建立由企业管理层共同确立、符合企业内外各方面利益、得 到企业员工一致认同的企业发展战略，通过参与公司的战略决策过程，掌握并了 解公司的人力资源需求，成为业务部门的战略合作伙伴。为发挥好与业务部门的战略合作伙伴作用，壳牌人力资源部设立了以下四 个层次的工作目标：行政管理专家、员工的良好伙伴、业务部门的战略合作伙伴、 公司内部改革的先行者和顾问。为此，壳牌人力资源部积极参与公司的重大项目 发展讨论和业务部门的重要决策。并随时收集并反馈员工提出的意见和建议，以 使公司内部的交流达到畅通、准确的目的。随时了解公司的发展方向，根据行业 动态及市场变化，领导公司在各个层次、各个方面的变革。
招聘是为了“发现未来的老板”壳牌是本着“发现未来的老板”的态度来实 施招聘的。主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把员工培养成为公司的 管理者。壳牌在招聘时不限专业、不限学历，主要看应聘者是不是有能力工作， 并且能够完成工作。所以，壳牌选才只看重人的内在潜能，把应聘者的发展潜质 放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即“成就欲”以及成就能 力、人际关系能力、分析问题能力。
壳牌招聘员工的特质还包括：待人真诚，善于运用有效资源去达到目标。
具有团队合作精神，能与各种人相互合作，不轻易放弃目标，善于总结失败的教 训并能在日后的工作中加以避免。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个 工作，因为壳牌希望他在公司确实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。
壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高更宽的方向发展，做到 经理或董事的位置。壳牌的员工发展计划公司有一整套员工的发展体系：员工的 培训、员工的指导帮助体系、员工评估发展中心、员工职业生涯设计等。
(1)员工的培训壳牌公司十分重视员工的培训，并有一套结构完善的培训机制，每年公司 人力资源部门会制定一个培训计划，将公司安排的培训工作详细地在计划中体现。
年初，在员工完成年终总结后，部门经理需要根据所讨论的结果，汇总下属员工 的当年培训计划并上报人力资源部。人力资源部则根据各业务经理同员工签订的 年终总结中有关培训的内容分门别类，作出每一个员工的培训计划，并在每一个 季度进行调整。培训部按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并定期同各 个部门经理探讨有关培训方面的回馈意见及建议，然后加以实施。在制订培训计 划的过程中，充分运用素质架构表格与分析方法，首先确立素质差距，然后确定 培训方向与方法。
壳牌公司强调和鼓励员工在工作中边干边学，注重动手能力和实际操作能 力。除了安排员工参与各种项目组外，还在130多个国家和地区进行人才的交换 流动使用。壳牌的员工有各种各样的机会和在世界各地的同事交流，在壳牌遍布 全球的网络中大展身手。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“SOU壳牌 大学”。壳牌开放大学里面的课程多种多样，涉及商业、技术、管理、交往、心 理等多个方面。不仅有在线的课程，还有来自全世界各地专门的在线远程培训。
壳牌员工可以通过注册申请账号进行相应课程的学习。壳牌还为120个国家开发 了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技 能；
开发了全球工作描述和职业发展路径，使员工可以了解自己的职业发展目标 是什么；
建立正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，每隔一年衡量一 次员工满意度和贡献度。另外，在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。
壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保 所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未 来”的培训。
(2)员工指导帮助体系 员工的指导帮助体系是运用公司中有经验的人力资源，帮助指导选定的年 轻员工达到共同发展的目的。员工与导师的沟通方式由员工和导师共同来决定， 导师并不会给员工做业绩评定。壳牌公司希望导师与员工双方沟通是自由的，希 望他们畅所欲言、充分沟通和分享。同时，在和员工沟通的过程中，对导师来说 也是一个学习的机会，对他们来说，这个过程可以提升自己的领导力，提高培养 员工的能力。导师会很有成就感，这是一个互相学习的过程。除了一对一的指导， 在一些很有经验的海外高层主管访问中国的时候，人力资源部门还会安排这些高 层主管与员工见面，分享他们个人在管理和职业发展上的心得和经验，以帮助年轻员工发展。
(3)评估发展中心 对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，壳牌将给予特别的关心和培养， 并提出了一个相应的“发展计划”。在这个“发展计划”里，老板会制定技能提高的 目标，并进行督促指导。当个人发展需要公司帮助时，可向公司申请费用或时间。
公司鼓励个人发展，并结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。同时，公 司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如 说，给你一个实战的例子让你分析，或一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司最 有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还 有提高的余地，从而帮助员工得到最好的发展。
(4)员工的职业生涯设计 壳牌员工的职业生涯设计包括两方面的内容：职位发展途径和个人发展计 划。其中设计职位发展途径需要考虑岗位种类、阶梯模式、发展途径、职位描述、 职位评价、素质架构、人员要求等方面的内容。员工的个人发展计划包括员工目 前岗位的基本情况、员工的主要特长和发展潜质、短期目标和长期规划、员工个 人的期望、发展所需要的条件、发展所需要的工作内容和工作时间安排，最终达 成一致的计划。从每一个员工进入壳牌公司的第一天起，就开始制定并积极执行 个人发展计划。由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过上 级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。
