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电力企业绩效管理激励职能分析
电力企业绩效管理激励职能分析 摘要：电力企业在我国国民经济发展中扮演着重要的角色。随着我国社会经济 与教育改革的发展，国家对人才培育越来越重视，21世纪人才竞争已经成为市场 竞争的主流，在新时期的电力企业中，最大程度提升员工的工作积极性对企业的 稳定发展具有促进作用。本文通过概述绩效管理与激励职能，简要分析了电力企 业绩效管理存在的误区和电力企业绩效管理当中激励职能问题，对如何充分发挥 电力企业绩效管理当中的激励职能提出了相关建议，以供参考。关键词：电力企业；
绩效管理；
激励职能 一、绩效管理与激励职能概述 所谓企业的绩效管理，是指企业的管理者和员工一起制定本企业绩效方面 的计划、考核标准、评价反馈等多方面的内容，以期实现绩效提升这一目标。影 响企业绩效管理效果的因素很多，如国家政策、企业的规模、员工的业务水平等， 其中激励效应的作用十分明显，或者说激励效应是企业绩效的重要要素之一[1]。
通常情况下，企业制定合理的目标，并根据目标完成与否对员工进行奖励或惩处， 可以最大程度地调动员工的工作积极性，从而发挥激励作用。激励职能是绩效管 理的重要组成部分，它是企业为完成既定目标所进行的一种主观上的管理。其具 体发挥效果与企业管理制度制定及落实密切相关，这也从侧面反映出激励职能的 可控性。
二、电力企业绩效管理存在的误区 从电力企业绩效管理现状来看，很多电力企业的管理者缺乏对绩效管理的 正确认识，绩效管理的实际操作存在一些误区，主要有以下几个方面问题[2]：
（1）对绩效考核目的认识不清。绩效考核最根本的目的是通过考核促使员工和 部门实现工作目标，并最终促进电力企业的发展。但是一些电力企业将绩效考核 措施作为节约资金成本的手段，一旦员工无法完成考核任务，就扣员工的奖金， 导致员工对绩效考核的抵触情绪较大。（2）缺乏合理的绩效考核制度。随着人 力资源管理在电力企业管理工作中地位的提升，绩效考核作为人力资源管理的一 项重要工作越来越受重视，但是很多电力企业的绩效考核制度并不是由本企业制 定，而是通过外聘绩效考核师来制定，绩效考核制度跟企业实情不能实现完全匹 配。（3）绩效考核实际操作性不强。一些电力企业在开展绩效考核时，重视考 核结果，缺乏对考核过程的有效规划，绩效考核与电力企业人力资源实情有出入，加上人力资源部门对于绩效考核执行力度不够，电力企业的绩效考核难以得到落 实。
三、电力企业绩效管理中激励职能问题分析 在电力企业绩效管理中激励职能存在以下几个方面的问题：（1）难以准 确分类定位。绩效考核要实现激励职能，必须针对不同部门、不同岗位，甚至不 同年龄段的职工制定详细的考核细则，但是在很多电力企业中，绩效管理缺乏详 细规范的考核体系，对所有职工一概而论，难以准确对职工考核进行分类定位[3]。
（2）没有实现公平对待。电力企业部门普遍存在不公平的问题，例如为了完成 某个项目，部门中一个员工加班加点，其他人基本没有付出，最终项目顺利完成 了，得到利益的是整个部门，对于付出了大量劳动的员工没有实质奖励，无法产 生良好的激励效应[4]。（3）激励措施不到位，职工缺乏上进心。电力企业一直 是国家重点扶持的对象，国家政策倾斜、银行资金支持等扶持手段，在促进企业 发展的同时，也滋生了一些电力企业员工的惰性，制约了电力企业的更好发展， 特别是在工作开展过程中，职位的提升、工资的增长，存在不以个人业务能力为 标杆，而是论资排辈和有无“关系”的现象，导致电力企业职工在工作上缺乏上进 心。
四、充分发挥电力企业绩效管理中激励职能的有效策略 下文以A电力企业为例，对如何发挥绩效管理当中的激励职能进行探讨：
1.实现岗位精益化管理在A企业中，工作岗位多，且类型相对复杂。通过实现岗 位精益化管理，能够明确各岗位工作人员职责，对相关工作进行细化，在提升岗 位工作效率的同时，也能充分发挥激励作用。在实施岗位精益化管理过程中，要 明确岗位资质要求。岗位资质可分为岗位素质和岗位能力两部分。具体措施涵盖 以下方面：（1）暂时达不到岗位资质要求的，岗位工资执行岗级降低1岗执行， 直到符合岗位资质要求为止。（2）超过所在岗位资质要求的，岗位工资执行岗 级上升0.5岗执行。（3）对于部门达不到定员数，暂时缺员的，谁兼任则按岗位 执行岗级上调0.5岗执行。（4）长假、长病人员停发假期工资期间，按其假期前 1个月岗位工资的30%核定到部门，由部门自行分配。通过上述举措，对岗位薪 酬分配进一步细化，从而发挥其激励作用。2.优化绩效考核及奖励目前，A企业 员工工资主要包括岗位工资及绩效工资。绩效工资考核方面，实施两种方式：（1） 人资部负责按岗位薪点兑现50%的月度绩效工资；
其余50%的月度绩效工资按公 司要求完全与岗位薪点脱钩，由绩效考核结果决定，各级直线经理负责分配至最 末一级组织单元，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用。（2）月度绩效工资完全与岗位薪点脱钩，由绩效考核结果决定，各级直线经理负责分配至最末一级组织 单元，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用。专项工作奖励方面，对作出特殊及重 大贡献的组织和个人加大奖励力度：（1）设立大众创新专项奖励。拿出部分资 金专门用于大众创新开展情况的激励，鼓励、支持和引导员工技术创新、管理创 新和服务创新，促进万众创新。由设备部牵头制定实施方案后执行。（2）拿出 部分资金专门用于评选在创一流工作中表现突出的2-3个部门（单位）和3-4个班 组，形成各级组织乐于激励的氛围，以此激发各组织的活力和创造力，由办公室 制定实施方案后执行。拿出少部分资金专门用于奖励技术、技能专家，对率先完 成任期目标的，或作出重大贡献的，给予一次性激励，鼓励其静心钻研业务，由 人资部制定实施方案后执行。（3）设立精益工作、星级服务专项奖励。拿出一 部分资金专门用于鼓励员工工作精益化、服务无止境的匠人精神，立足日常工作， 形成“人人乐于精益、事事成于精益”的良好局面，由办公室制定实施方案后执行。
3.实施非物质和积分激励采用非货币形式的激励内容和方式，满足员工深层次内 在需求，以强化或引导员工向上向善，提升价值，更好地履行职责。完善以表扬 立功为主体的荣誉激励制度，将物质奖励、先进表彰等统一纳入积分管理，丰富 非物质激励方式，注重人文关怀，增强员工归属感、成就感和荣誉感。例如，对 于表现突出或对组织有巨大贡献的员工及团队，给予公开表彰；
对于积分达到目 标的个人，可发放目标奖励。通过上述形式，让绩效管理变得更为多元化、人性 化，使其更好地发挥出激励职能。4.构建大激励约束责任体系建立健全纵向到底、 横向到边的大激励约束责任体系。合理界定省、地两级所属公司的管理权限和责 任，落实“直线经理+人力资源部门”管控模式，实行分层有序管控。建立人力资 源部门归口管理、各业务部门分工负责、党政工团齐抓共管、直线经理具体实施 的责任链条，发挥大激励约束体系的活力与合力。（1）省公司负责建机制和抓 机制有效运行，在红线边框范围内，给予基层充分的自主权；
地市级单位负责激 励约束方案本地化，抓机制落地、过程管理和区域内统筹协调；
界定好地、县两 级权限和责任，按管理权限管理县级单位。各级直线经理履行人力资源管理的主 体责任，具体落实团队建设、绩效考核、培训与成长等方面的激励约束措施。（2） 各级人力资源部门是建立健全大激励约束体系的归口管理部门，负责统筹协调、 提供政策支持和服务；
负责运用考核结果或按照规定兑现工资、奖励及有关非物 质激励；
负责牵头研究制定技能专家队伍、合格工匠队伍、在培训员工队伍激励 约束机制。各级人事部门负责牵头研究制定领导干部队伍、经营管理干部队伍、 技术专家干部队伍激励约束机制，组织开展领导干部人才和经营管理干部人才的 综合考核评价工作。各级企业管理部是组织绩效考核工作的牵头部门，归口管理 并组织本单位绩效考核工作。各级业务部门是本专业领域组织绩效考核、专项工作考核和本部门员工业绩考核激励的责任主体，负责根据公司审定的专项工作考 核项目制定相应的考核办法并开展考核。
五、结语 激励职能是电力企业绩效管理的重要组成部分，为了充分发挥绩效管理激 励职能作用，可实现岗位精益化管理，并优化绩效考核及奖励，采取多元化的激 励方式，充分调动组织人员的积极性及主观能动性。在此基础上构建大激励约束 责任体系，将激励机制落实到位，构建出一个完整、健全的激励体系。
