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建筑企业文化对建设工程多项目管理影响机制的研究
建筑企业文化对建设工程多项目管理影响机制的研究 1.1 研究背景及意义 1.1.1 研究背景 建筑行业现阶段在经济发展中起着举足轻重的作用,是关系到国计民生的 支柱产业,2010 年以来随着经济的发展,房地产行业一直处于快速发展阶段,截止 到 2013 年底,据国家统计局统计数据显示我国建筑施工企业的数量相比 2012 年减少了 1585 个,然而在 2013 年整个年度我国相比 2012 年同期增加了建设 施工项目 4322 个。2013 年至今,建设工程项目又逐年增加。2015 年两会的召 开中,李克强总理强调要稳定住房消费,促进房地产市场平稳健康发展,增大城镇 棚户区以及城乡危房的改造力度。因此,随着建设项目的增多,建筑业在未来更会 蓬勃发展,这也要求建筑企业更需要具备成效显着的多项目管理模式。而传统的 单项目管理模式显然已经不能满足建筑企业的项目管理需求,尤其是对大型建筑 企业而言,拥有较多的工程建设项目,并且项目较为分散、投资巨大,建设工期较长、 风险大、参建单位较多、平行施工、资源需求量大,对国民经济的影响较大,项目 之间争夺资金、物质设备、人力资源等,对资源和时间有共存和共享的关系,这些 现状要求建筑企业进行深层次的精细化管理。本文通过分析建筑企业文化对建设工程多项目管理影响因素的基础上,将 建筑企业文化的各个层次的理念引入建设多项目管理中,树立员工的核心价值观 念和团队协作意识,并通过各个项目的资源统筹规划和项目之间的协调发展,实现 建筑企业战略目标。在建筑企业的发展过程中,建筑企业文化要与企业战略发展 目标相适应,良好的建筑企业文化将有助于企业的管理人员和项目管理人员做出 适合企业发展的、以企业利益为基础并兼顾社会效益的决策,将有效地减少在建 设多项目管理中的冲突,并且对提升和完善建设工程多项目管理机制具有促进作 用。本文运用论述、系统理论研究、APH-Fuzzy 等方法研究了建筑企业文化对 建设工程多项目管理的影响因素,探讨建筑企业文化对建设工程多项目管理的影 响机制和通过完善建筑企业文化提升多项目管理能力的途径,通过实例进行详细 说明。
1.2 国内外研究综述 1.2.1 多项目管理组织框架与管理模式研究(1)组织框架与管理模式国外研究 Annika Zika-Viktorsson,Per Sundstrom,Mats Engwall(2006)对瑞典九家公司 中的 392 名员工针对多项目环境下的项目过载问题,通过对调查数据运用多元 线性回归分析,得出项目过载问题的主要影响因素,并进行排序[1]。现阶段项目管 理办公室也发挥着建设工程多项目管理中的组织支撑作用。Kevin Desouza 和 Roberto Evaristo 在分析、设计项目管理办公室功能的同时明确了项目管理的办 公室在设计过程中的所要遵守的基本原则,并得出了建设项目管理办公室在多项 目管理中的重要作用[2]。Brian Hobbs,MoniqueAubry 和 Denis Thuillier 通过其 所设计的项目管理办公室认为在多项目管理中成立项目管理办公室是非常必要 的,并且全面地阐述了项目管理办公室的效用和特征[3]。MattiA.Kaulio 实证研究 了一组多项目管理情况下领导能力问题的关键事件,并从其中选取 48 个具有重 要影响的事件数据,分析出了项目管理者经常遇到的问题,为项目管理者在多项目 管理环境中提供了参考依据[4]。Marjolein C.J.Caniels,RalphJ.J.M.Bakens 对 101 位项目经理调查后,提出在多项目管理中项目经理借助项目信息管理系统将更利 于正确地进行计划、项目控制和决策 (2)组织框架与管理模式国内研究 在国内的多项目管理文献研究中,针对多项目管理的组织框架与管理模式 的研究不多,但现有的文献对多项目管理的研究仍能起到较大的推进作用。国内 的研究主要有:郑心怡,邢以群认为传统的直线—职能式项目组织结构效率低并且 管理组织结构繁琐臃肿,已经认识到了多项目管理的必要性,并提出了一种新颖的 组织结构和管理模式[7]。黄有亮在多项目管理研究中认为多项目管理是随着项 目管理理论的发展,企业项目增多而产生的一种新的管理模式、管理方法和思想, 并认为多项目管理中的重点是有效地协调多项目管理过程中各项冲突,协调分配 项目之间的资源,并指出了多项目管理中需要拥有完善的管理信息系统,进而保证 信息有效地在项目参加各个主体之间的传递和共享,避免项目之间、项目与职能 部门之间的信息孤立,提高项目组合的价值[8]。尉林巍对项目化管理、项目组合 管理等概念从项目管理科学的角度做出了新的定义和解释,分析和探讨了项目组 合管理和项目管理办公室的作用[9]。曾国平,付强和王可俐通过文献综述和国内 外相关研究,对特大工程的多项目管理建立了绩效评价、组织结构评价和战略创 新的分析框架[10]。王向东对我国企业多项目管理研究从思想、组织、方法和手 段四个方向入手,并制订了管理模式、管理流程和多项目管理过程中的关键方法 [11]。张静晓、李慧、周天华等在多项目管控研究中,以财务、进度管理为核心,以资金、人员和物资为管控主体,并进行多项目投资管控信息系统框架建设,此框 架规定了多项目管理的各项权限[12]。
第 2 章 建设工程多项目管理相关理论及现状 2.1 建设工程多项目管理相关理论 起源于多任务管理的多项目管理,在项目管理中,工作任务的分配也是项目 管理任务的分配[23]。传统的建设项目管理仅仅从一个项目的视角,只考虑本项目 的资源需求,项目经理的这些看问题的角度使得项目经理不顾其他项目的资源需 求而进行资源争夺和储备,以达到自己管理中的项目效益最大。这种情况能实现 单个项目的效益最优,但是不同项目之间的资源争夺和超量储备,容易造成企业资 源的浪费,更不利于建筑企业的整体发展和提升市场竞争力。而建设工程多项目 管理从建筑企业整体利益出发,协调把控企业所拥有的多个项目,在满足建筑企业 效益最大化的情形下,尽量满足单个项目的进展需求,以达到建筑企业的长期发展 目标。建筑企业所拥有的项目不再是单个孤立的项目,而要作为企业整体发展中 的组成部分。
2.1.1 建设工程多项目管理定义 国内外学者现在对多项目管理的定义并未完全统一,其中代表性的解释主 要有: (1)多项目管理是开展与组织变化无关的多个项目进行同时管理的专业用 语[24]。
(2)多项目管理是对相互之间没有直接联系的一组项目进行管理[25]。
(3)多项目管理是一种合理有效的利用企业有限的资源,确保企业所有项目 生产目标均能实现的一种管理方法。对 于建筑企业来说就是一个项目经理部能 同时管理多个项目,对这些项目的选择、生产计划、生产控制等各项工作进行管 理[26]。
(4)多项目管理是在企业层面对企业内所有项目进行选择、评价、管理和 把控的项目管理方式[27]。
建设工程多项目管理通常有两种内涵:①同时管理多个建设项目,而且被管理的项目互不关联、单独运行;②管理中的全部建设项目,忽略项目之间的关联性 强弱问题,这些项目在建设过程中需要共用甚至争夺有限的企业资源。因此将建 设工程多项目管理定义为:建设工程多项目管理是能保证多个建设项目与企业战 略发展目标相一致,而且在项目实施过程中能合理配置和协调使用企业有限的资 源,通过建设项目有序开展,各个建设项目之间、项目部与职能部门之间的协作运 行,运用有效的多项目管理方法,完成多个项目的建设目标,实现建筑企业长期发 展的战略目标[28]。
建设单项目管理和多项目管理区别主要有以下几点[29]: 首先,单个建设项目在进行项目评选时,只考虑了一个项目的盈利能力,资 源需求量和技术上的可行性;但是建设工程多项目管理过程中需要从企业的整体 的视角考虑各个项目之间的影响因素及影响大小,需要进行各个建设项目的目标 与企业发展目标的一致性评价。
2.2 完善多项目管理的必要性 建筑企业的发展进步需要由各个建设工程项目同时开展进行的基础上,实 现建设项目的有机结合,统筹发展。因此,需要将企业中的各个工程项目形成一个 有机整体,进行统一管理,共同发展,这样才能促进企业的整体发展,保证企业的可 持续发展,实现企业战略目标。如果用单项目管理模式进行多项目管理,则会导致 项目需求计划不明确、资源争夺、与企业目标不一致、信息不能共享等产生各种 矛盾和冲突,这都将导致建筑企业对建设工程项目的管控能力降低,有损企业的整 体利益。当今,建筑行业迅猛发展,建设项目的增多,建筑企业一个时期会存在多个 项目同时开发、施工,而各个建设项目作为建筑企业实现发展目标的基础,能同时 进行多个建设工程项目的有序开展,有助于实现建筑企业的战略发展目标[34]。因 此,现阶段进行建筑企业多项目管理显得尤为重要。
2.2.1 单项目管理的局限性 传统的单项目管理虽然组织结构相对简单,管理灵活,而且项目经理对资源 控制的权利较大,直接面向客户,沟通效率较高,比较有利于项目管理中的各项决 策。但其缺点也不容忽视:项目管理的目标可能与企业整体发展目标不一致;建筑 企业对建设工程项目的管理效率低下;项目之间可能对资源进行争夺而造成建筑 企业资源的浪费;项目之间的横向交流明显不足,缺乏信息交流和共享;建筑企业 对建设工程项目监控力度有限,难以管控项目的实施过程,给建筑企业造成一定的风险。因此,科学有效的建设工程多项目管理建设显得十分必要。
2.2.2 资源的有限性 在建筑工程多项目管理中,由于建筑企业所拥有的资源有限,当多个工程项 目同时进行建设活动时可能引起资源短缺,这将会不可避免的产生资源冲突,导致 项目之间的矛盾发生,它是项目开展运作过程中某些难以协调的产物[35]。项目之 间的冲突事件时有发生,企业高层领导者在进行多项目管理时,往往会遇到来自组 织、员工和资源的冲突,企业职能部门解决项目冲突的时效性长,对项目的监控力 度小等问题,可能会造成企业的生产资源、人力资源的浪费,工作效率低下,降低员 工对企业的信任程度,这些后果对建筑企业的长期发展以及工程项目的开展有着 相当大的负面影响。这就需要对所有建设工程项目进行综合的管理,就需要项目 管理者站在企业的角度去统筹资源,在保证各项决策与企业的发展目标具有一致 性的基础上,以公司的总体利益为重,合理分配资源,满足各个建设项目的协调发 展;在完成工程项目建设任务的情况下更好地满足企业的市场发展需求,提升企业 的综合竞争力,为完成企业战略发展目标打下基础[36]。
第 3 章 建筑企业文化对多项目管理的作用机制.........................18 3.1 建筑企业文化基本内容.........................................18 3.1.1 建筑企业文化定义..........................................18 3.1.2 建筑企业文化结构层次......................................19 第 4 章 基于建筑企业文化的多项目管理影响机制评价模型构 建...........30 4.1 层次分析法模型的建立.........................................30 4.1.1 层次分析法简介.................. 4.1.2 层次分析法的指标建立原则..................................30 第 5 章 JH 公司企业文化影响多项目管理机制分析 ......................37 5.1 JH 公司多项目管理现状 ........................................375.1.1 JH 公司简介 ...............................................37 5.1.2 JH 公司多项目管理中遇到的问题 .............................37 5.1.3 JH 公司企业文化中存在的问题 ...............................38 第 5 章 JH 公司企业文化影响多项目管理机制分析 建筑企业文化是建设工程多项目管理中各个项目之间的粘合剂,并保障多 项目能协调高效运行;在各个建设项目之间产生凝聚力,是促进企业发展的动力;
是项目之间以企业为整体协调发展的精神纽带。通过建筑企业文化提升建设工程 多项目管理能力就是要通过行为文化、物质文化、制度文化、精神文化的树立和 落实,在此基础上建设高素质的项目团队,以企业整体的发展带动个人的发展、以 企业的发展鼓励员工的个人发展,并通过项目团队的建设发展实现企业的发展目 标[48]。本章以 JH 公司为例,阐述了公司通过完善建筑企业文化为建设,提升建 设工程多项目管理机制的实例。
5.1 JH 公司多项目管理现状 5.1.1 JH 公司简介 JH 公司在 2010 年通过整合三家小型置业有限公 司,在郑州市工商局注 册成立,注册资金为 9000 万元,是一家地方性民营房地产开发企业,公司业务现 已涵盖房地产开发、物业服务、机械加工与制造等行业。现公司代表性的项目有 占地 85 亩的周口高层小区住宅项目(简称 A 项目);新乡 180 亩集成商业、亚 别墅和幼儿园为一体的综合性项目(简称 B 项目);郑州西四环的占地 50 亩的钢 结构厂房项目(简称 C 项目),郑上新区占地 70 亩的住宅和商业项目(简称 D项 目);郑州航空港区占地 80 亩的纯住宅项目(简称 E 项目)以及现正在开发报审 阶段的信阳 100 亩高层住宅项目(简称 F 项目)和刚刚动工的郑东新区的写字 楼项目(简称 G 项目)。
5.1.2 JH 公司多项目管理中遇到的问题 在公司成立初期组织结构如图 5-1。各个工程部是相对独立的部门,其他各 职能中心是平行于工程部存在的,没有专门的财务人员或成本人员派驻项目,公司 对各个工程的把控全靠项目部提供的信息,这样容易造成公司对工程控制能力有 限,监督力度小。在公司刚起步阶段,周口 A 项目一期赶工期导致和新乡 B项目由于对资金和建筑材料的争夺,造成 A 项目过量储备建筑材料和资金,材料浪费 严重和资金闲置,致使公司资金的时间成本的损失和大量的材料浪费。究其原因, 公司高层对多项目协调管理不够重视,只看到了 A 项目的销售业绩;最重要的是 未意识到建设工程多项目管理的必要性而没有规划好对慢进度高收益的 B 项 目的资源、资金安排,从而导致该冲突事件的发生,并且一定程度上导致 B 项目 的工期延误。
结 论 本文在对建筑企业多项目管理的理论分析的基础上,针对建筑企业的企业 文化的基本内容,分析了建筑企业文化对建设工程多项目管理的影响因素,并得出 了建筑企业通过企业文化建设提升建设工程多项目管理能力的途径,主要结论如 下: nbs (2)在研究得出建筑企业文化对建设工程多项目管理的影响要素的基础上, 对从物质、行为、制度和精神文化层面分析出的 17 个要素进行了企业文化视角 的多项目管理的影响因素指标体系建立。结合指标体系,建立了建筑企业文化对 建设工程多项目管理影响要素的 APH-Fuzzy 评价分析法模型,并运用此方法进 行各个影响因素的定量分析,以及进行建筑企业文化的综合评价,为通过完善建筑 企业文化建设提升多项目管理能力找到方法。
