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娃哈哈ERP：速战速决
娃哈哈ERP：速战速决 悠闲的杭州人可以花一个下午的时间坐在西湖边喝茶聊天，但位于这 座城市另一端的娃哈哈公司的节奏却快得出奇。1991年兼并杭州罐头食品厂后年 销售额开始呈亿元级增长；1996年与法国达能集团合资后实现十亿元级增长；
到 2003年，人们就看到了这家公司“销售冲百亿”。娃哈哈在其18年的历史中的销售 收入年增长率高达74%，如今，娃哈哈已经牢牢占据中国饮料行业老大的地位， 饮料产销量在全球排名第五位。
2004年，娃哈哈在ERP项目的实施上又一次展现了“快速”。2月，娃 哈哈召开ERP项目启动大会；
9月4日，娃哈哈ERP项目中的R3（管理信息）系统 按计划在三家分公司成功上线，上线的分公司当日就开始了正常的收发货；
原定 于12月全面上线的APO（供应链预测系统）被稍微延后到明年。而国外的典型经 验是“一般先花一年上R3，第二年甚至第三年再花一年做APO”。
娃哈哈正处于一个食品和快速消费品交叉的行业，不论是从保质期还 是商业运作方面都必须适应“快”的要求，而这些系统正是为了保证娃哈哈在未来 跑得更快。
中国第一个APO 娃哈哈集团的总部所在地下沙经济技术开发区远离杭州市区，但这里 依然一派翠绿。作为集团二三十个生产基地之一，这里聚集了生产非常饮料、纯 净水以及其它碳酸饮料和瓶盖的分公司。
中午时分，生产基地仓库外的场地上，许多工人在热火朝天的备货， 绿色外包装的果奶、蓝色外包装的纯净水都被搬运到了一个大货车上。这几乎是 娃哈哈每天都要做的事，因为客户需要的是不同分公司的不同产品，娃哈哈则要 把这些产品按订单的量集中起来“拼”到一起交给客户。
“拼车”不是一件简单的事情。对于娃哈哈这类规模较大的公司，不同 的产品分散在不同的地方生产。为了满足客户需求，娃哈哈需要把非常可乐、果 奶或纯净水等等“打包”成“解决方案”卖给用户，APO正是用来管理这些事务的。
娃哈哈APO项目的一个小组负责人郑虹说，“项目正在进行的过程中，我们一直 在测试如何做到更好的‘拼车’。如果做得好的话，APO最大的经济效益也就体现 出来了，成本降低了。”在ERP项目启动以前，娃哈哈从去年10月开始就花了3个月时间写了 一本厚厚的针对ERP实施的需求分析报告，其中最大的需求即是“优化供应网络 降低成本”。娃哈哈最终选用了SAP的ERP，主要包括R3、APO、信息技术和变 革管理4个项目，其中APO的作用在于准确预测供、销，优化配置，指导生产。
引进国际先进的APO系统，娃哈哈在国内还是第一家。
据娃哈哈公司计算机中心主任徐旭东介绍，娃哈哈的APO系统分为供 求计划、供应网络计划和运输计划三个方面。运输是娃哈哈非常希望通过APO 来控制成本的一个环节，目前，娃哈哈在全国的成品运费达到了销售额的7%， 它希望APO能把运费降低到5%。APO根据这样一些因素来形成运输计划：客户 是不是离铁路比较近；
客户是不是在时间上要求比较紧而必须采用公路运输。根 据APO给出的预测，相关部门就可以提早安排生产、作好准备，一旦客户有需求 可以马上供货，并且有充裕的时间采用铁路运输以降低成本。
截止到11月中旬，娃哈哈APO的成效初步显现，但在全面上线之前还 有许多参数需要进一步调整。郑虹表示，由于SAP是来自德国的公司，它并不完 全了解中国的情况，而娃哈哈拥有一个面向全中国的营销网络，繁多的客户、运 输方式和线路让APO目前的预测运算速度不够理想。每次运算所需的十几个小时 对于每天都需要生成各种计划的娃哈哈来说，尚不能满足业务需求。另外，“拼 车”的方式也还没有达到娃哈哈的理想状态。郑虹说，“APO的实施对于我们来说 太新了，没有可以学习的模版。” 打通脉络 8月23日，100多位来自ERP项目组及各部门、分公司的员工一同聚集 在娃哈哈杭州总部参加了ERP上线的电话会议。8月25日晚上6时，ERP上线前一 项必须的准备工作—盘库准时开始，公司所有的生产、出库业务一律停止。连续 36小时的工作之后，娃哈哈在全国各地的所有46个外地中转库和成品仓库、24 个杭州仓库的所有实际库存情况被导入R3系统，成为R3系统的初始数据。9月4 日，R3系统成功上线。首先实施R3的是保健、非常和饮料这三家分公司。徐旭 东指出，这三家分公司在娃哈哈比较有代表性，它们能为其他公司的实施提供一 个比较全面的样板。
娃哈哈的模式很独特，每个分公司自己进行生产，但全集团所有对外 销售的食品饮料产品均需通过销售公司，各分公司使用的大部分原辅包材料等均需通过供应公司采购。在不同的分公司之间，R3系统不可能合在一起，APO就 成为联系的纽带：不同的需求全部整合到APO，在APO运行优化之后再把需求发 给R3，告诉它们如何以最优的方式生产、运输，各个分公司的R3则是执行者。
“以销售系统为例，娃哈哈过去的销售系统已经很完善了，但缺乏继 承性。”娃哈哈ERP项目“关键用户组”的一名成员曾巧莲说，“我们自己的老系统 由一个个模块组成，业务流程是‘分裂’的。比如原来的采购是由采购员下单，但 仓库却不按照采购单入库；
以前制订生产计划的能力比较弱，订单下来以后还需 要人工进行统计。集成R3以后，系统能够在接收到需求后马上制订出生产计划。” 娃哈哈因而对生产管理流程进行了较大的调整。
娃哈哈也根据自身的情况在R3系统上增加了自己的东西。曾巧莲说， “事实上，旧系统的销售功能可能比R3还要好，例如在配送政策这一块，R3缺乏 灵活性，它没有充分考虑到中国市场的需求：有的客户希望当时及时送货，有的 希望购买之后再送货，有的希望在送货达到一定数量后提供返利，而R3只有最 直接的方式。” 能想到这些细节的并不是程序员，而是像曾巧莲一样的“关键用户”， 他们所在的“关键用户组”是一个临时成立的小组，组员是从各个岗位抽调上来的， 项目完成后这个小组就会解散，组员将返回原来的岗位。因而，曾经是销售内勤 的曾巧莲能够明确的告诉开发人员需求是什么，在哪里才能获得需求的数据。这 算是娃哈哈一个相当成功的模式。据徐旭东介绍，整个ERP项目组有六七十人， 现在随着R3的上线大部分已经撤退了，回到了以往所属的业务部门，他们是真 正打通娃哈哈脉络的人。
