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企业文化和人力资源管理战略的协同匹配
企业文化和人力资源管理战略的协同匹配 自20世纪80年代以来,作为企业“软因素”(无形因素)的文化和人力资源管 理在企业战略实施中的作用受到越来越多的关注。哈佛大学商学研究院教授 Michael E. Porter的《竞争优势》(1985)强调了企业战略和文化匹配的重要性,并指 出企业文化本身无好坏,企业竞争优势的获取在于战略与文化的匹配。因此,企业 文化与人力资源管理这两个“软因素”之间的协同匹配就成为企业竞争力的关键 问题。需要构建一个反映这种协同匹配的理论框架,以便于企业管理者在管理实 践中的实施。一、“企业文化”释义 20世纪80年代William.Ouchi《Z理论》一书的问世掀起了研究企业文化的 高潮,学术界对这一主题的研究成果颇丰。但对于“什么是企业文化”这一基本问 题,尚未达成共识。在对企业文化众多的理解中,最具代表性的是SchEin(1985)的定 义,认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成 员遵守的共同意识、共享价值观念、职业道德、行为规范和准则。企业文化是一 个企业所具备的特质,可以用来区分不同的企业;就如个人具有不同的品质特征一 样,企业之间的文化特性也千差万别。[1] 关于企业文化的分类也是众说不一,都试图从不同角度揭示出不同企业之 间文化的差异以及共同特征。例如,Quinn(1994)按照企业文化是外部指向还是内 部指向及其企业文化的灵活性与稳定性两个维度把企业文化分为四类,即发展式 企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化和家族式企业文化。[2]美国学者 Jesperson等人从另一个角度将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。
在变革型文化中,员工一般会有目标感、家庭感,满意是长期的,领导和员工分享快 乐,共同承担命运并相互依靠。执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的 方式相联系。各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(2011)将企业文化放在“个人——任务”以 及“平等——等级制”两个维度上加以区分,将抽象的难以量化的多元文化归纳为 保育器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种企业文化。保育器型文化是一种 既以人为导向,又强调平等的文化。导弹型文化是一种平等的、以任务为导向的 文化,组织的目标就是要完成团队的任务。埃菲尔铁塔型文化是一种稳定的、可 预测的、安全的、例行的、可靠的企业文化。组织内部是层级式的组织结构,各 级员工具有清晰的权利和职责界定,使得他们可以精准地完成例行工作。在家族型文化中,企业所有者相当于“父母”,员工相当于“儿女”,老人理所应当受到尊敬。
家族型文化也是以人为导向的文化,强调“是谁”而不是“做什么”。这类文化较温暖、 较友好,团队的形成基于成员间的相互信任。这一分类的方式相对系统和全面,可 以成为构建企业文化与人力资源管理战略关系的基础。
二、人力资源管理战略及其分类 企业的财务战略、营销战略、人力资源管理战略等是企业竞争战略的派生 战略,用于支持和保证总竞争战略的有效实施。由于企业竞争的本质是人才的竞 争,所以人力资源管理策略愈来愈受到管理者的重视。一般而言,人力资源管理战 略的内容涉及员工的招募、激励、培训和绩效测评等内容。如同企业文化一样, 不同企业的人力资源管理战略也不尽相同。
美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种。第一是诱引战略, 企业通过高薪和丰厚的报酬因素去吸引高素质的人才,而不是通过自己培养的方 式。在这种战略下,吸引员工的是高薪酬、高福利,使企业的人工成本较高。第二 是投资战略,这种战略主要是通过培养的方式来获取高素质的员工。管理人员注 重对员工的支持、培训和开发,把员工看成企业最好的投资对象,给予员工个性化 的关怀,为员工创造公平和谐的成长环境。第三是参与战略,这种战略注重员工的 主人翁意识,赋予员工较多的权力,重视激发员工的积极性和主动性。在这种战略 下,管理人员的工作是为员工提供咨询和帮助,员工在工作中享有较大的自主权另 外一种人力资源战略的分类是S 无论采用什么样的人力资源战略,都需要企业管理者以及员工的共同认同。
这种认同的基础来源于文化与战略的协同匹配。
三、企业文化与人力资源管理战略的协同 关于企业文化和人力资源管理战略的关系,就其因果性西方学术界存有三 种不同的观点。[4]第一是企业文化影响人力资源管理;第二是人力资源管理影响 企业文化;第三是二者之间是相互影响的关系。其中任何一种观点都可以找到大 量的实证证据来支持。尽管对于二者之间的因果关系存在争议,但几乎所有学者 都赞同二者之间要实现匹配,才能最大化各自的作用。例如Lismen等证实企业文 化的一些维度与人力资源管理实践相互作用,可以影响公司绩效;McAfee等认为 保持企业文化与人力资源管理政策一致是供应链战略成功的前提。[5]为了更加 全面系统地屡清企业文化与人力资源管理战略的关系,可以利用现有对企业文化和人力资源战略的分类方法,构建一个二者协同匹配的理论模型(见图1)。
在第一象限中,保育器型的企业文化适宜采用投资式的人力资源战略。“保 育器”比喻孕育生机、孕育创新的意思,这一文化类型的突出特点就是重视人才, 鼓励创新。投资式的人力资源战略重视对员工的投入、培养和开发,是一种长期 导向的策略,可以与保育器型的企业文化实现契合。具体而言,企业可以采用严格 的招聘程序从企业外部招募合适的人选,选人的原则应当是重能力、发展潜力和 创造性而不是经验和技能。保证每位新员工具有相同的起点,为每位新员工提供 公平的竞争环境。为员工设计个性化的培养方案,注重员工潜力的挖掘和创造力 的发挥。对于员工的激励更多使用的是精神激励,给予员工足够的信任和充分授 权来激发员工的积极性和创造性,通过向员工勾勒出企业未来的美好愿景来激励 员工努力的方向。对员工绩效的考评不是仅仅关注工作结果,更应注重完成工作 任务的过程。
第二象限的导弹型文化是一种任务导向型文化,不注重对员工的长期投资 和培养,与“召之即来,来之能战”的效用型人力资源战略相匹配。企业通常从企业 内外部招聘那些有经验的、能够胜任特定工作的专业人才。培训通常是针对特定 的任务进行,旨在帮助员工提高解决具体问题的能力。对员工绩效考核的主要依 据是完成工作配额的情况,并据此进行相应的物质奖励。
第三象限的埃菲尔铁塔是一种等级森严的“官僚主义”企业文化,强调命令 的服从和对权威的尊重,与之相匹配的是引诱式的人力资源战略。奉行这种人力 资源战略的企业在通过内外部的渠道招聘员工时,更看重员工的经验技能和对权 威的态度。较少针对员工的工作技能进行培训,但可能会对员工的沟通能力和人 际关系处理能力进行相应的培训。对员工绩效考评主要是依据完成特定工作要求 的程度,并据此进行相应的物质奖惩。
第四象限的家族式企业文化是一种基于组织成员情感为纽带的企业文化。
这种企业文化注重人文关怀,相互信任与帮助,适用于参与式的人力资源战略。企 业倾向于从企业内部招募员工,尤其是重要岗位的员工。甄选的主要是员工的资 历和对企业的忠诚度以及承诺程度。员工在工作中一般有较大的自主权,企业的 管理层在员工的培训和开发过程中扮演着“咨询师”的角色,员工在工作中遇到的 问题可以随时向他们咨询。对于企业员工绩效的考核主要是采用人格特质类考核 方法,这类方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常 有利的人格特质,如品德、工作积极性、团队意识等。对员工的激励方式主要有 为员工营造和谐、温馨的工作环境,增加员工的归属感和对企业的认同感。此外,企业通过授权的方式给予员工足够的信任,鼓励员工积极参与企业重要事件的决 策来提高他们的主人翁意识。
以上“四象限模型”应当说较全面系统地反映出了 企业文化与人力资源管理战略的协同匹配关系。[6]其具体操作内容可以通过如 下表格体现出来。(见表1) 一个企业应当采用什么样的人
