【合肥市振兴家电公司整合营销问题分析论文】 合肥市家电协会

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合肥市振兴家电公司整合营销问题分析论文

一、振兴家电公司整合营销概况 1.1 振兴家电公司概况 振兴家电公司是一家新兴的小家电专业企业，成立于1994年，是依照 《公司法》组建的规范化有限公司，为省高新技术企业，拥有庞大的自有生产基 地。主导产品有豆浆机、果汁机、电磁炉、电火锅、电饭煲、开水煲、电压力锅、 空气清新器、料理机等系列小家电，其中拳头产品豆浆机被列为省级星火计划项 目，市场占有率80%以上。

振兴家电公司的营销网络遍布全国，在全国主要城市设有办事处，并 在地市级城市建立了200多个服务网点，每个市场主要的百货零售商场、家电专 营商场、大超市以及振兴家电公司专卖店等均有振兴家电公司的产品销售。振兴 家电公司豆浆机还远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等海外20多个国家和地 区。

振兴家电公司拥有一支具有强大凝聚力、团结向上、朝气蓬勃的人力 资源队伍。多年来，不惜资金投入，广纳人才，招聘了一大批优秀的人才。在内 部，振兴家电公司创造了适合人才发展的优秀的企业文化和宽松的工作环境，为 员工们提供了一个充分施展自身才华的广阔舞台，在这里，他们感到前所未有的 舒心。2010年初，振兴家电公司正式确立了“新鲜健康、天天向上”的理念主题。

公司将致力于小家电行业的发展，以不断向顾客提供新鲜健康的小家电产品，倡导新鲜健康的家庭生活为企业经营主旨，立志成为小家电世界名牌，做百年企业， 为丰富人们的厨房生活和促进人体健康尽一份自己的力量。

1.2 振兴家电公司营销发展历程 振兴家电公司开始营销模式比较粗放，根据自身情况和产品特点采用 了地区总经销制;即生产厂家-批发商(区域总经销商)-国营百货商场-消费者的方 式。振兴家电公司把全国划分为七个大区，设立办事处，由各大区经理负责当地 的业务，物流由工厂统一配送，大区经理分别负责几个省市的业务。

振兴家电公司绝大部分零售终端表现为国营百货商场。在权力分配方 面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完 善，)家类似于商家的生产车间。在中产品线的组织、价格体系的制定和控制、 渠道促销方面、售后服务等方面，生产厂家的权力和责任都很少，对的掌控能力 很弱。当时各个厂家之间的模式差别不大，各个厂家的差别主要是：在各自的所 在地形成了上的优势，而在其他地区，尤其是在距离厂家所在地较远的地区，振 兴家电公司往往在建设上相当薄弱，覆盖程度低。

进入21世纪，振兴家电公司在发达地区的一、二级市场，对以国美、 苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代，一般实行直营经销制;而在发达地 区的二、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传 统模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。

本世纪初，振兴家电公司进行了组织结构变革。过去振兴家电公司对 外是集团，对内是工厂。现在振兴家电公司成立了豆浆机事业部、电磁炉事业部、 营养煲事业部。分别成立了销售中心、财务中心、人力资源部、管理部等职能部 门。2006年为了平衡发展小家电产品，振兴家电公司又将豆浆机、小家电(电磁 炉、榨汁机、开水煲、营养煲等)分开营销。成立豆浆机部、小家电部，豆浆机 和小家电分别拥有自己独立的营销渠道，各部的营销人员也相互独立。变原先的 七个大区为五个大区;成立KA一部，专门负责：家乐福、大润发、麦德龙、易出 莲花、世纪联华、新一佳等大超市的销售;KA二部，专门负责：国美、苏宁、五 星等家电连锁商城的销售工作。形成了矩阵型多产品的营销模式。

二、振兴家电公司整合营销中存在的问题 振兴家电公司营销的建设和管理取得了很大的成绩，但随着小家电行业营销环境的变化和家电营销的巨大变化，振兴家电公司的营销也表现出了许多 问题。

2.1 营销模式单一 振兴家电公司营销模式还比较单一，主要依靠经销商和大客户，还没 形成良好的多营销体系，没能充分体现小家电营销的特点。振兴家电公司网络营 销和电视购物所占比重太小，跨行业联盟渠道还没有开发，没能充分发挥小家电 体积小、销售灵活的优势。

2.2 控制力度有限 销售管理的职能一直都在总部，各区域的促销、费用支持等方案都必 须报总部批准后才能执行。由于信息流滞后，管理环节冗长，使得振兴家电公司 的市场反应能力存在滞后于竞争对手的危险。应该减少的管理层级，提高的反应 速度，总部应下放权利，强化服务，弱化管理。

振兴家电公司在对家电连锁商城和连锁大超市实行直供以后，由于这 些大客户资金实力非常强，又不仅只是振兴家电公司对他们实行直供，所以这些 大客户有着非常强的议价能力。造成振兴家电公司对大客户的控制力仍然很弱。

所以振兴家电公司要想保持对渠道的持久、有效控制，变革成为必然。

2.3 营销团队服务营销能力下降 振兴家电公司营销队伍青黄不接，缺乏高级专业人才，培训及职业生 涯规划不足，造成服务营销能力下降，售后服务面临成本及分化的巨大挑战。本 人对振兴家电公司销售人员做了一个调查，振兴家电公司在销售人员的选择和培 训上存在很大问题，如此能力的销售人员怎能满足客户对产品的选择，怎能做好 售后服务，怎能推销好产品。

2.4 存在冲突 1.直供与经销商存在冲突 由于振兴家电公司对某些全国性的大客户进行了直供，这些大客户享 受着公司较低的供货价，零售价也较低：而当地的经销商出于自身盈利的要求， 给其所属的商场的供价较高，导致之间出现价格的冲突。国美，苏宁，以及家乐福超市等渠道往往有打低价的现象，对当地的经销商产生了冲击。市场的秩序出 现了混乱，长此以往，必然会削弱经销商对工厂的信心，动摇合作的基础。

2.供货、物流管理存在冲突 振兴家电公司经销商和振兴家电公司在物流配送问题上常常会产生 矛盾。经销商是从公司那里购买到商品，取得商品的所有权，然后作为自己的商 品销售出去，其特征是经销商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益， 所以在供货问题上经销商希望旺市时能够及时提到货，而淡市时能够少积压存货。

但是从振兴家电公司角度讲，无论是淡市还是旺市都希望能够大规模出货，这就 会和经销商产生矛盾。由于这种冲突的存在造成公司销售旺季时整体服务连锁卖 场的配送体系能力十分不足，需要和第三方物流整合。

三、振兴家电公司整合营销的策略 振兴家电公司营销整合后，需要建立有效的支撑系统并对进行有效维 护。

3.1 积极开展多元化营销 振兴家电公司要想在国内外市场上保持持久竞争力，必须改变以前目 标市场集中度过高的现象，实施目标市场多元化策略。振兴家电公司在进行市场 营销过程中，应该不断调整目标市场的结构，在以重要市场为主要目标市场的同 时，积极开拓消费潜力巨大的新兴市场，逐步改变目标市场过度集中的状况，最 终实现以主要市场为重点，新兴市场为支撑，发达市场和潜力市场合理分布的多 元化目标市场结构。正如有关投资理念的一句话“不要把所有的鸡蛋放在一个篮 子里”,我想这也适合我国家电出口企业对目标市场的选择上，要努力实现多元化 的目标市场结构。

3.2 提升公司市场营销控制力 振兴家电公司营销整合后，要经常检查市场营销计划的执行情况，看 看计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采 取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。主要从以下方面入手：
1.月度计划控制由业务人员按制度提出工作报告，一线管理者认真审核并作出处置意 见。报告类型包括月度工作计划、月度计划执行进度、费用、新增顾客、失去老 顾客、区域或营业点的定期情况、其他专题报告等。

2.年度计划控制 要达成全年目标，在过程中应制定月份或者季度目标，还要对市场计 划的执行情况进行全面的监督，及时纠偏。年度计划控制可以通过销售分析、市 场份额分析、营销费用与销售额分析、财务分析以及审核分析五种工具有效地检 查计划的执行情况。

3.盈利控制 对各种产品、地区、顾客群、销售渠道、合同额等方面的获利能力进 行评价、控制。

4.战略控制 主要市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划 尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。

5.营销审计 营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活 动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、 提出改善营销工作的计划和建议。市场营销审计的基本内容包括市场营销环境审 计、市场营销战略审计、市场营销组织审计、市场营销系统审计、市场营销赢利 能力审计和市场营销职能审计。

进入21世纪以来，市场营销环境发生了巨大变化。电子计算机、网络 技术以及无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业的购买 经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑选择适合自 身企业特点的市场营销组织形式和营销控制方法，来不断提升企业的整体市场竞 争能力，从而使企业能在更加激烈、残酷的白热化竞争中，一次次地击退了竞争 对手发起的猛攻，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，在激 烈的市场竞争中赢得主动权。

3.3 开展人才激励，提升营销团队服务营销能力振兴家电公司的生存与发展，必然要以业务量的提升为基础。论文格式目前公司缺乏竞争力和活力， 很重要的原因就是没有实施有效的人才管理制度。振兴家电公司的成功，要依靠 把人才潜在能力显现和挖掘出来，而建立人才激励机制是一项有效的手段和方式。

如何才能以人才激励机制，提高振兴家电公司的经济效益，可以从以下几点做起：
1.以激励机制，吸引高素质人才 振兴家电公司发展的关键在于人才，对于营销团队而言，优秀的营销 人员就等同于较高的效益。优秀营销人才应具备的基本素质有：专业的营销知识、 较高的职业素养、出色的口才、较强的交际能力等。振兴家电公司管理者都希望 将营销人才网罗到自己手下，帮助自己进行产品的经营和销售工作。但是销售人 才在帮助振兴家电公司实现经济利益的同时，也会要求自己的劳动得到相应的回 报。振兴家电公司的激励机制是吸引人才的主要措施之一，对于不同能力、不同 工作态度的营销人员，就要给予他们不同的待遇，要让营销人才看到，他的付出 得到了合理的薪酬和职位，只有他们感觉到自己得到应有的重视和尊重，他们才 会乐于留下来，才会利用自己的营销能力为振兴家电公司创造更大的经济效益。

2.将个人利益与振兴家电公司利益相结合 振兴家电公司的管理者要清楚认识到，虽然振兴家电公司是你的，所 有的厂房、机器、设备都是你的，但是并不代表你拥有这一切，就一定会获取可 观的经济收益。振兴家电公司的主体应该是员工，而营销团队作为振兴家电公司 的重要部门之一，营销人员的作用自然不容忽视。营销人员激励机制的制定要坚 持一个基本原则，那就是要将个人利益与振兴家电公司利益相结合，两者是共存 的关系。振兴家电公司管理者制定营销人员激励机制，其最直接的目的就是依靠 营销人员，给自己带来更大的收益。如果振兴家电公司都没有收益，那何谈个人 的收入增加呢振兴家电公司与员工的关系，并不是简单的雇佣关系，而应该是共 同分担，共同发展的密切关系，两者是不可分离的统一整体。试想一个振兴家电 公司的营销人员因工资、待遇等原因，而消极、被动工作，那么振兴家电公司就 将面临着倒闭的威胁;振兴家电公司的收益在逐渐的提升，但是营销人员的薪酬、 职位却始终如一的保持在某一阶段，长时间得不到提升，营销人员还会为振兴家 电公司卖力工作吗因此，振兴家电公司要依靠对营销人员实行合理、有效地激励 机制，实现振兴家电公司利益和营销人员收入的双提高，这才是振兴家电公司的 长远发展之计。

3.振兴家电公司的激励机制要与严格管理相结合对营销人员实行激励，并不代表振兴家电公司的管理制度就形同虚设，激励机制在激励营销人员尽 职工作的同时，严格管理也要同步进行。高素质的营销人员不但要完成本职工作， 更应严格遵守企业的各项管理制度，以此规范自身的行为。振兴家电公司要有严 格的管理，才能保证各项工作的顺利开展，才能实现利益最大化的经营目标。

营销中最关键的因素为成员中人的因素，要提高其营销服务能力，人 员素质的提高必不可少，而要提高营销人员的素质，就要进一步完善对销售人员 的管理。

4.规范营销人员的挑选、招聘、流动和晋升。

(1)营销人员的挑选、招聘。企业的营销工作要想获得成功，就必须 认真挑选营销人员。这不仅是因为普通营销人员和高效率营销人员在业务水平上 有很大差异，而且用错人将给企业造成巨大的浪费。一方面，如果营销人员所创 造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损另一方面，人员流动造成 的经济损失也将是企业总成本的一部分。因此，挑选高效率的营销人员成为管理 决策的首要问题。

一个合格的营销人员应具备的特征：热爱销售工作，具有敬业精神;
头脑敏锐、反应迅速;坚忍不拔、扎实可靠;热情待人、积极主动;忠诚可信、有礼 有义。

(2)营销人员的流动和晋升。在某一营销区域工作一段时间后的人员， 可能因为各种原因进行内部或外部调动。由于表现良好，企业希望增加培养;由 于表现不佳，企业再给机会，有可能进行销售部门内部调动;而由于不适合本岗 位要求，或企业其它岗位急需，也有可能进行企业内的部门调动。作为被调动人 员，必须服从企业的分配，个人意见只能作为参考。振兴家电公司有比较完善的 人员晋升制度。这个制度分工资级别和职务晋升两种类型。尽管营销人员的收入 主要是奖金制，但仍可参加企业的工资级别的晋升;而表现优异，有符合企业管 理者素质要求的还可以参与职务晋升的竞争。管理者可以通过几个方面获得营销 人员工作的信息，最重要的来源的销售报告和销售业绩。同时，还可以通过其他 的来源：个人观察、顾客的投诉、顾客调查以及其他相关工作人员的反应等。

5.加强营销人员的培训 对营销人员的系统培训应当包括以下内容：(1)入职强化训练。突出以下重点：导入企业文化，良好的企业文化 是未来销售队伍文化的基础，所以，培训开始就应该向销售人员展示振兴家电公 司的价值观，灌输企业文化的精髓，培养销售人员的忠诚;介绍基本的制度;通过 设计团队活动激发进取心和凝聚力;职业化销售经理人的思想培训;初步介绍振兴 家电公司产品。

(2)销售专项训练：关键业务流程介绍;介绍公司内部销售资源;公司客 户类型介绍;准客户的接近与访问;振兴家电公司产品知识学习;典型问题处理训 练;训练公司的销售流程。

(3)随岗辅导。安排新招聘人员随振兴家电公司优秀营销人员随岗实 习，实战训练销售经验。

(4)集训轮训。公司销售人员每年都要进行一到两次的集中培训，以 提高销售人员的整体素质。特别是进行营销调整后集训轮训显得更为重要。主要 作用：调整销售团队状态，提升凝聚力和进取心;通过培训，集中解决共性和关 键的问题;为新的市场策略或管理变革做准备。培训步骤：培训需求调查。培训 前要向一线销售人员调查培训需求，可以以调查表的形式进行;选择培训机构和 培训师;培训前准备。一般指培训内容的安排，时间的选择，地点的安排，培训 人员的通知;培训实施，实施中注意受训人员的感受，以便及时调整培训内容;培 训评估。培训后一般应进行必要的考试，评估培训效果。

3.4 主动化解架道冲突 振兴家电公司营销整合后将构建成多体系，就不可避免的会发生冲突， 例如：传统之间的冲突，网络和传统之间的冲突，还有区域之间的窜货现象。振 兴家电公司应采取有力措施主动化解冲突。

1.平衡各梁道之间的利益，维护价格稳定 主要的就是之间，区域之间价格的平衡，振兴家电公司应建立级差价 格制度，各级价格透明公开，返点等激励手段可以略有不同，根据各希望达到的 目标来设返点标准，以维护价格稳定，降低相互间窜货的可能性。网络的返点应 优于传统，但网络的零售价格与实体的零售价格不能相差太大。而且产品的促销 和促销费用也应在间进行平衡，以保证终端价格的稳定。

2.差异化组合各产品(1)按产品所处的生命周期将振兴家电公司生产的不同产品分配给不 同。

例如：在新产品导入期，由于产品的不确定性风险很大，可选择风险 较小的网络进行销售。而成长期和成熟期的产品，则应扩大与消费者的接触面， 可在网络和传统同时销售。衰退期的产品，可以选择退出网络，保留传统，因为 衰退期的产品，销售量少、利润低，不足以弥补网络的快速消费反应所带来的投 入。

(2)按消费者的购买习惯和目标消费者的购买需要将振兴家电公司的 不同产品分配给合适的营销。如果是团购或大批量订购，可以选择网络营销，消 费者可以享受送货上门服务，振兴家电公司可以实现物流成本的分摊。

3.有效管理窜货行为 窜货是中国企业存在的普遍问题，也是导致物流混乱的原因。处理窜 货的一般方法有：产品分区打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能混水 摸鱼，一旦发现窜货者一定严惩;振兴家电公司可以设专门部门和专门人员进行 窜货的管理工作，窜货管理人员一定要严肃认真对待，要经常走访市场，进行现 场办公。在发现窜货现象时，要认真分析原因，然后有针对性的采取防止窜货的 措施。这些措施不仅要能有效的处理窜货，更重要的是要能在处理窜货的工作中 把市场做细做好，把销售区域合理划分，把合理库存、合理有效的促销方法结合 在处理窜货工作中。这样就可以把可能发生的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强 市场基础建设的前提下，把良好的调拨秩序和价格体系建立起来。

4.完善沟通机制 为了能够有效的避免冲突发生，振兴家电公司可在上下游之间建立一 种定期的沟通机制，并以制度的形式加以规范，约束各成员认真遵守。振兴家电 公司还可以建立一套冲突快速反应机制，专门处理有关冲突的问题，以便快速把 冲突控制在萌芽之中。

结 论 为了应对不断变化的营销环境，国内小家电生产商都在持续进行着整 合营销的变革。S公司目前也在探索适合自己的整合营销渠道的创新。本文对S公司当前整合营销现状进行了调研，发现由于营销模式单一，渠道控制力不强， 营销团队服务能力下降，存在营销冲突等原因严重影响了S公司营销整体优势的 发挥。因此，针对S公司整合营销存在的缺陷，为应对激烈的市场竞争，为确保S 公司营销控制的主导地位，必须顺应时势的发展，力求以双赢、协作为基点进行 整合;并在综合分析制约渠道模式选择的各种因素基础上，为其整合营销的重整 做出了优化设计。

由于本人理论水平有限，又缺乏实际的市场运作经验，对S公司的整 合营销研究只是提出了一个初步的战略分析框架，其中很多具体的理论分析和营 销运作方法还有待进一步的充实和研究：1、本文的研究只是局限于国内小家电 市场;2、由于篇幅有限，S公司整合营销的预期效益和存在的风险在本文中未加 以提及，还需要进一步研究。