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电大远教团队师资结合研究
电大远教团队师资结合研究 近年来，随着网络技术的日益成熟和广泛应用，远程高等教育蓬勃发展， 成为我国高等教育尤其是成人高等教育的重要组成部分，遍布全国城乡。但是， 广播电视大学(下简称“电大”)随着办学规模的发展，其多头、分级管理的弊端也 日渐显现，迫切需要整个系统的师资队伍整合，构建系统内外教师更加默契的协 同合作。在电大发展历程中，已有许多教育管理者在不同时期对远程教育师资整 合进行了不同角度的理论研讨和各种形式的实践探索，如“中心教研组”模式、“课 程教学团队”[模式等。本文主要拟从虚拟团队的角度，探索电大远程教育师资整 合的新途径，以抛砖引玉。一、虚拟团队的师资整合策略思路 虚拟团队的师资整合策略，萌于电大已有的师资整合实践和探索之启发， 如“中心教研组”、“课程教学团队”等。所谓“中心教研组”，即把全国电大作为一 个有机整体，基于运行机制之角度，从教学全过程考虑和实施教学工作。其实质 就是把全国电大系统形成一种教学研究协作体，是“大教研室”理念的种物化体现。
这种组合模式，组织松散，活动次数不多，行政色彩较浓，成员构成往往受到层 级、职务、职称等影响，实质上只是一个教研合作和经验交流的常设平台，整而 不合。“课程教学团队”，则是基于课程建设，以任务为中心推动师资整合。该模 式启动于2009年，目前看起来，团队目标相对明确，避免了“空中楼阁”式的整合， 但其效果还有待实践检验。
此外，还有基于管理体制改革角度的师资整合模式，即在各省成立全省电 大师资队伍管理领导小组常设机构，以指挥协调全省师资整合。“虚拟团队师资 整合”模式，是基于社会已进入信息时代之背景，通过借助现代技术手段进行沟 通交流，使位于不同地方、不同组织，不同知识、技能和信息的人才组织在一起， 完成某项无法由个人独立完成的复杂任务。其构思支撑依据，在于“虚拟团队主 要特征”与“远程教育教学特点”。
1．虚拟团队的主要特征 (1)虚拟性虚拟团队是一种泛边界的“虚拟”组织，成员来源不拘于同一地区、 同一组织。同时虚拟团队采用网络化结构，不同于传统科层制结构，团队中每个 成员都是网络中的一个节点，地位相对平等。(2)信息化 虚拟团队成员彼此时空分离，更多的是通过现代信息交流手段，如互联网 等进行沟通协作。通过网络平台能够充分获取各种知识、信息、技术，同时能快 速共享知识、信息和技术手段等，使众多不同渠道的知识、信息、技术可以迅速 整合，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，使众多不同渠道 的信息可以迅速整合转化为集体智慧。
(3)柔性 团队组织形式呈柔性，成员自愿加入，采用柔性工作方式，团队成员自我 管理，自觉工作。
2．电大远程教育的教学特点 (1)无围墙和跨地域 电大属于无围墙大学，学生在校参与学习辅导，回家自主学习，是开放式 的教育形式。电大从中央到地方，均有教学组织单位负责各地学生教学及其管理， 各司其职，具有跨地域性。
(2)学习、教学基于网络平台 电大建立了“电大在线”网络教学平台，各学科专业教学资源汇集在乎台上， 教师与学生通过网络平台互动，学生自主学习。
鉴此，虚拟团队师资整合，可以将普通高校名师和社会专业人才与电大自 有资源有机结合，实现人才的优化组合，优质共享；
可以通过网络化的学习支持 服务平台，实现各级各类教师共建资源、共享信息、共同推动专业和课程建设；
可以通过虚拟团队形式引进外部优质师资，降低电大系统内部配备专业教师的压 力，有利于重点学科、重点专业主干师资队伍建设。
二、虚拟团队师资整合模式构建 虚拟团队师资整合模式，围绕远程教育的教学资源建设任务，分专业或课 程组建虚拟团队，广泛吸引来自各地、各校具有不同专长的教师和技术人才，依 托专业的远程协作平台开展教学活动，力求师资最优整合、知识整合，进而将整 合的成果直接通过网络平台向学生开放。具体而言，即中央电大和各省电大根据自身优势，牵头组建各专业或课程的虚拟教学团队。团队成员分为关键成员(团 队负责人、课程主持者、课程设计师、核心技术人员等)和一般成员(辅导教师、 导学主任、普通技术人员、辅助人员等)，详见图1。团队成员从全国各级电大、 各高校以及社会相关行业的优秀教师、优秀人才中吸收。团队负责人一般通过竞 聘产生，团队核心成员采取公开招聘的方式，在报名基础上严格甄选，并签订聘 任协议。团队一般成员则由全国电大该专业的一线辅导教师和技术支持人员组成。
三、虚拟团队师资整合运行机制分析 根据Mcgrath提出的团队效能分析的I―P一0模型(输入一过程一输出)，团 队运行过程划分为3个阶段。参考这一模型，本模式的运行也分为3个阶段：输入 阶段，组建团队达到人员整合；
过程阶段，互动合作实现知识整合；
输出阶段， 成果汇总并完成整合。
1．输入阶段 输入阶段的工作是组建各个虚拟教学团队，实现人员整合。根据Mcgrath 理论，输入阶段受到组织和环境因素、团队因素以及个体因素的共同影响。
(1)组织和环境因素 即虚拟团队任务如何确定，团队成员的来源以及团队内部如何组织。确定 虚拟团队任务的原则是任务是系统的而又可以分割成多个相对独立的部分，由不 同的任务承担者来完成。对于电大远程教育的虚拟教学团队而言，任务围绕远程 教学课程资源建设这一中心来确定为宜。团队成员来源上，考虑到对任务和人员 的熟悉程度以及投入精力的要求，负责人一般是以电大自身教师为主；
课程主持 者和课程设计师角色对专业素质的要求较高，尽量考虑有主持精品课程建设经验 的教师，尤其是来自重点高校的名师；
核心技术人员应具有较强的教育技术能力 和较丰富的多媒体资源开发经验，主要从各级电大技术部门中甄选。在团队内部 组织上，虚拟教学团队作为一种网络化组织形式，其成员之间没有明确的等级链， 地位较为平等。团队负责人作为领导者，负责组织成员共同制定计划、分解任务、 协调沟通以及监督成员的工作。负责人的权力主要源自专家权力，通常依靠其专 业造诣和威望履行领导者的职责。
(2)团队因素 团队因素包括任务结构是否明确以及团队凝聚力的强弱。明确的任务结构使虚拟教学团队中的每个成员都能够准确了解个人承担任务的目标、方法和成果 评价标准，不明确的任务结构则相反。虚拟教学团队宜采用混合式任务结构，在 明确任务的同时给成员留出发挥创造力的空间。团队的凝聚力取决于成员之问的 信任关系。由于虚拟教学团队的成员分布在不同地区的不同组织，同时团队的运 行周期可能并不长，不能通过长时间的接触了解来建立信任度，导致成员之间的 信任关系比在传统团队中要脆弱得多。因此，在虚拟团队中，应当依靠团队负责 人和核心成员良好声誉，在短时间内迅速建立“快速信任”关系。
(3)个人因素 个人因素包括团队成员的专业技能、态度和性格等。专业技能上，团队中 的教师除了丰富的专业知识以外，还应具备能够在网络环境下开展教学，并能参 与制作多媒体教学资源的能力；
态度上，团队应挑选态度积极主动、能够全心投 人团队任务的成员。由于团队对于个人的管理不具强制性，主动的态度尤为重 要；
性格上，成员虽然性格各异，但都应当具备包容、合作的特质。
2．过程阶段 在过程阶段，虚拟教学团队成员之间通过互动、合作开展教学活动，将各 自所具有的知识、技能加以整合，形成各个阶段性成果。(1)建立Wiki多人协作 平台建立一个基于Wiki技术的多人协作平台，以作为知识整合物质载体的网络教 学协作平台。在Wiki平台上，全体成员都可以创造和提供教学资源，并对他人的 成果提出扩展和修改的意见。经过组织集体研讨，对各种知识内容进行整理和摒 弃，提供一整理一摒弃的过程反复进行，最终由专人对知识进行整合。(2)辅以 其他互动形式互动交流可以采用网络会议、定期面对面会议、个人交流等形式。
网络会议可以通过网络聊天室或各种IM(网络即时通讯)软件来实现，优点是方便、 低成本，可以根据任务需要随时召开。但也有一些复杂问题在网络会议中不易解 决，可定期召集团队成员举行面对面的会议，作为补充。此外，团队成员间还可 以通过电话、邮件、IM软件等方式开展个人交流。
3．输出阶段 输出阶段是团队人员更替的阶段。团队中部分成员由于个人擅长的任务已 经完成将离开团队，而又由于任务更新的要求，一些具有新专长的成员将加人到 团队中来。其更替依据在于，经过前两个阶段活动所形成的虚拟教学团队绩效成 果，包括直接绩效和周边绩效。虚拟教学团队的直接绩效是教学任务成果，包括文字材料、多媒体学习资源、教学视频、网上答疑、面授等多种形式，同时引导 学生利用任务成果开展自主化学习。学生通过网络平台与教师直接开展互动交流， 提出学习中遇到的疑点、难点，寻求解决，促进任务成果的不断更新和维护。周 边绩效体现在团队成员满意度、合作经验总结等方面。如果虚拟教学团队在运行 和任务完成方面较为顺利，团队成员在完成任务的过程中能够实现个人目标，则 可能产生较高的满意度，使他们更愿意参与到其他虚拟教学团队中去。合作经验 总结也是重要的成果，能够为未来的虚拟教学团队管理提供经验和教训。
四、虚拟团队师资整合关键因素 1．宏观方面 宏观上，认识师资整合模式运行的内在规律，并采取相应措施来保证整合 模式的正常运行。虚拟团队是一种网络化、柔性结合的团队，其师资整合，一不 能依靠行政手段等外力实现，二不能牺牲任何个体利益，整合要依靠一种内在吸 引力来维系。这种吸引力亦可称为集成内力，其公式即集成内力(F)的大小与环 境(E)、各个整合要素的质量(Ql，Q2)成正比，与各个要素之间的心理距离d成反 比。t为时间参数，力的大小随着时间变化。鉴此，要实现有效整合，一要改革 教学管理模式，优化教学过程设计，营造良好的整合环境；
二要提高自身办学水 平，加强师资队伍建设，加大教学经费投入，形成本校在远程开放教育领域的核 心优势，增强对系统外师资的吸引力；
三要努力缩短学校与外部教师之间的心理 距离，形成良好合作关系。
2．微观方面 微观上，必须探索适合虚拟团队的管理手段，如信任、控制、激励等。(1) 团队信任Meyerson等学者提出的“快速信任”是暂时的、比较脆弱的信任关系H】， 所以，在虚拟团队中，应建立一种制度信任，以团队文化等内生制度和团队规则 等外生制度作为信任的保障]。(2)控制与激励虚拟教学团队对成员的约束力较小， 团队成员更多依靠自我管理。为了对团队运行进行有效控制，①对虚拟团队成员 实行任务目标考核办法。团队领导将任务和目标分配给团队各成员，通过网络平 台和定期会议制度对阶段性成果进行考核；
②建立团队成员的退出机制，团队成 员不能通过阶段考核的，应退出团队，并补充更合适的成员；
③建立公平合理的 激励机制，包括薪酬回报、荣誉、工作成就感、个人成长等激励因素来鼓励团队 成员加强自我管理、努力实现个人工作与团队目标的契合。五、结语 引入企业管理领域中虚拟团队的组织形式，构建基于虚拟团队的电大远程 教育师资整合模式，拟广泛吸引来自各地、各校具有不同专长的教师和技术人才， 达到更广泛和有效地整合师资的目的；
依托专业的远程协作平台开展教学活动， 突破时空和组织边界限制，实现各类教师共建资源、共享信息、共同推动专业和 课程建设，进而实现知识整合，整合的成果直接通过网络平台向学生开放；
优质 师资通过虚拟团队形式引进后，降低了电大配备专业教师的压力，有利于加强电 大师资队伍建设，提高电大教育效率和质量。
