相关热词搜索：
国际市场营销策划的成功之路论文
国际市场营销策划的成功之路论文 国际市场营销策划的成功之路全文如下：当今,激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜,进行特别的策划。
一个精彩的市场营销策划,可使一个企业由寻常变为非凡,由弱小变为强大,国际 市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。
别出新裁的“创维模式” 国际市场全球化营销是把世界作为一个整体,在全球范围内寻求市场, 开发和销售全球产品,来面对新的世界市场竞争。90年代以来(至1997年底),我国 在境外建立了5356家企业,遍布140多个国家和地区,并有一些企业正进行全球化 营销的尝试。深圳创维电子集团诞生仅10年,杀进国内彩电业才五六年时间,针对 国际市场的严峻挑战和国内市场的消费低潮,创维别出新裁地提出了“创维模式”, 即“开发在美国,生产在深圳,市场营销在全球”的全球化战略。
“创维”一向以技术创新的优势来开辟国际市场,他们在美国硅谷建立 创维实验室,进行未来视听科技的前沿性研究,同时进行技术储备,其目标是塑造 中国籍的世界名牌。创维集团首创的数码100hz护眼电视第三代——创维数码双 频彩电以其技术含量高,功能强大,设计超前,使用时间跨度长而风靡全球,尤其在 欧美市场,深受商家和消费者的欢迎。创维的经营思想是以市场为导向,以服务顾 客为中心;以国际竞争为第一目标,追求效益第一;以销定产,快速生产适销对路产 品;并建立快速反应机制,从开发、生产到销售严格遵循市场法则,以适应瞬息万变 的市场。
创维还实行了本土化营销战略,在市场环境比较熟,人力成本相对低廉 的马来西亚建立了一条中档电视机的生产线,主要面向印尼、泰国、马来西亚、 越南等东南亚国家和地区;在邻近美国地价较低的墨西哥和土耳其投资建厂。截 止1999年3月,创维电器已成为墨西哥最受欢迎的品牌之一,在中高档市场中占有 了5%的市场份额。“创维”在墨西哥的生产基地已全面启动,开始直接向美国市场 大规模出口。创维电视在瑞士被评为最佳机型,占据了当地彩电市场的20%份额。
创维还与全球最大的零售组织——沃尔玛及美国著名连锁商circnit.city签下了 dvb(数字卫星接收仪)、dvd、数码电视的巨额订单。“创维”电视在欧美市场上, 已与世界驰名品牌“松下”“索尼”摆在同一柜台上。1999年头两个月,“创维”仅在东 南亚地区的出口创汇就超出去年的80%以上。“优势互补”出奇制胜 联想集团是国内最大的计算机产业集团,于1984年底由中科院计算机 技术研究所创办。联想集团进军国际市场取得成功,主要得益于“瞎子背瘸子”式 的优势互补策略。1988年北京联想集团投资30万港币在香港创办了联想电脑公司, 由北京联想集团、香港导远有限公司和中国(香港)技术转让公司联合组成。联想 集团刚刚步入国际市场,不太熟悉国际市场尤其是其贸易渠道,相对于香港的合作 伙伴还缺少资金和技术实力,而技术转让公司却可以提供可靠的贷款,于是,一个 最佳的优势互补的合作形成了。联想集团将自身科技实力的优势与港商熟悉世界 市场的优势结合起来,把贸易作为积累资本的手段,解决科研生产所需资金,然后 以产品打入国际市场。
在产品定位上,联想集团充分注意国际市场竞争激烈的特点,利用世界 知名电脑厂商把大多力量集中在电脑整机上的市场机会,出人意料、出奇制胜地 将自身的资金、人力全部投入到电脑板卡的开发生产上,从而挤入国际市场。联 想集团的电脑板卡1990年的月销量为5000块,到1994年底月销量则跃至50万块,并 最终取得电脑板卡世界市场份额10%的地位,成为世界五大电脑板卡供应商之一。
联想集团还与美国ast公司合作,在国内市场推出适合中国国情和消费者需求的联 想品牌电脑,并全力抢占市场份额,开始与世界知名电脑企业竞争,以微机电脑产 品打入国际市场。仅1995年,联想集团电脑板卡年销量500万块,微机年销量10.5万 台,年产值达67亿元,出口创汇4.3亿美元。
引人瞩目的虚拟生产 在名牌如潮、竞争激烈的运动鞋市场,“耐克”在短短十年内,从一家默 默无闻的小公司一跃成为闻名世界的美国最大鞋业公司。耐克公司走的是一条全 新的“虚拟生产”的营销之路,令世人瞩目。公司总裁菲尔·耐克具有开拓进取精神, 他先将公司所有人才、物力、财力等资源集中起来,然后全部投入到产品设计和 市场营销这两大部门中去,而生产则采取了虚拟化策略,即向外部借力,通过整合 外部资源,使其为我所用,从而拓展自身的疆域。耐克自己不投资建厂,而是全部外 包给其它生产厂家加工制造。耐克公司将设计图纸交给生产厂家,让它们严格按 图纸式样进行生产,保证质量,然后将耐克的品牌商标赋予这些产品,将产品交给 自己公司的营销人员,通过公司的行销网络将产品销售出去。耐克公司的这一妙 招,不仅使自身节约大量的生产投资,以及人工费用,而且又充分发挥了其它生产 厂家的能力,为其所用。这种“虚拟生产”营销模式充分实现了优势互补的作用,是对传统市场营销模式的一次革命。
独一无二的“末日管理” 小天鹅”集团公司连续8年保持国内全自动洗衣机销量第一,且已在泰 国、马来西亚、印尼、中东、南美地区陆续建立了稳固的销售基地,并在印尼、 马来西亚创办了合资工厂,在美国洛杉矶、日本、德国等高新技术密集区域都建 立了技术开发中心,在香港建立了贸易窗口。小天鹅的成功是由于推行了独一无 二的“末日管理”经营模式。“末日管理”是指企业经营者和全体员工面对市场和竞 争都要充满危机感,认识到企业有末日,产品有末日,企业鼎盛时期往往也潜伏着 最大的危机。小天鹅树立“怀抱炸弹”的经营思想,形成了一套独特的放眼国际,争 创一流的营销方式。
一流质量小天鹅把每一项质量指标、经营指标、生产效率指标都同世 界一流公司的参数一一相比。1991年我国对洗衣机的质量标准是4000次无故障运 行,前苏联是1000次,法国是2500次,日本松下是5000次。此时小天鹅已荣获全国同 行业唯一的一块金牌,但仍将目标对准了洗衣机产品质量的世界高峰。经过两年 努力,在引进、消化了大量的国外先进技术后,小天鹅成功地将无故障运行提高到 了5000次。
一流产品小天鹅的产品向世界一流企业看齐,产品开发连赶带超,创一 流产品。1997年2月,一家著名公司刚刚推出防腐防褪色洗衣机,30天后,小天鹅也 开发出了同类产品;同年4月,又一家大公司推出全自动快速洗衣机,10分钟即可完 成一次洗衣的全部程序,一个月后,小天鹅又跟上来了。最近,小天鹅又自行设计了 面向21世纪的大循环喷瀑水流,节能型全自动洗衣机,已批量上市。这种洗衣机采 用了9项世界新技术、拥有5项专利。小天鹅在美国技术中心的3位工程师仅用半 年就设计出集波轮式、滚筒式洗衣机之长的搅拌式洗衣机两个新产品。
一流人才小天鹅十分注重对人才的吸收、培养和使用,在全世界范围 内招聘人才。目前在小天鹅本部工作的博士就有14位,在公司出资控股的北京和 无锡的研究生有数十位,正在美国、日本继续深造的有8位,小天鹅发给博士的月薪 为1万元。近两年为培训员工花去1000多万元,去年又投入2000万元进行人才培训。
一流管理小天鹅实行产品零库存,不设立成品库房,如果产品三天卖不 出去,宁可停产,目的就是在适销上下功夫,把好每道关,做到“零”缺陷——生产高质量的、满足市场需求的、没有缺陷的产品。正因如此,小天鹅资金回笼很快,没 有死帐、坏帐、三角债。
洋为中用、中为洋用 跨文化营销是在适应和吸收东道国文化的过程中使母国文化逐渐融 于其中,是双向的文化沟通,是不同文化的兼容并蓄。一家机构调查了进入中国的 跨国公司的成功经验后指出:理解中国文化是跨国公司进入中国的战略要素之一。
日本酱油摆在美国人的餐桌上成为普通的调味品,是龟万甲公司经过几年营销努 力的结果,可口可乐从中国的大酒店渗透到千家万户,也有5年亏本推广的经历。
70年代末80年代初,日本家电企业通过赞助《排球女将》、《姿三四 郎》等多部电视剧大造声势,营造新文化氛围,把索尼、乐声等品牌形象带进了中 国。我国一些企业进入国际市场也开始实行跨文化营销战略。美国是一饮料大国, 外国饮料想挤进美国市场是不容易的。我国青岛啤酒不但打进了美国市场,而且 销量逐年上升,10年间出口量增加了50倍。目前,在上万种各国啤酒中,青岛啤酒在 美国市场上的销量排名第9位,其价格是美国市场上两种最高的啤酒之一。
青岛啤酒能打入美国市场,其原因正是在于青岛啤酒的风味和品质迎 合了美国众多消费者的口味和爱好,重视文化沟通,市场切入准确,促销手段得当。
在促销广告形象宣传上,代表中国餐饮具的筷子与青岛啤酒合二为一,象征着中国 的餐饮。在美国引起轰动。本来对中国人使用筷子的技巧、习惯怀有浓厚兴趣的 美国人,当然同时也爱上了青岛啤酒。正是洋为中用、中为洋用的跨文化战略使 青岛啤酒大获全胜。
