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  • 您的位置:写论文网 > 艺术论文 > 艺术理论论文 > [协调三大要素,激活供应链的... 正文 2020-01-01 07:26:37

    [协调三大要素,激活供应链的每个环节] 供应链的要素

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    协调三大要素 激活供应链的每个环节

    协调三大要素 激活供应链的每个环节 协调三大要素 协调三大要素(物流、信息和资金)能够使企业运营更加流畅,提高 工作效率和客户满意度。如今,供应链管理者担负着更加综合性的职责,他们必 须积极掌握供应链管理的各个方面,包括供应商的供应商乃至客户的客户。

    在管理复杂的供应链环境时,企业需要及时地获得有助于迅速、高效 决策的信息。生产流程必须最优化,从而实现最佳的效率、产量和响应时间。库 存必须降至最低,同时还要达到支持客户服务目标的最佳水平。分销计划必须慎 重,从而在适当的时间以适当的成本确保适当的产品位于适当的地点。另外,有 效的供应链管理还需要全局观念的支持。供应链管理者必须能够洞察每件事情和 改变任何事情,并能够在进行重大决策时考虑到方方面面。

    然而,许多企业并没有重新定义供应链或是涵盖这些要素。如果企业 没有协调物流、信息和资金的管理,那么他们就会发现,自己在竞争中明显处于 劣势。

    IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说,供应链管理成功与 否的最重要因素是执行。它可以分为两个步骤:第一步是密切注意商业流程,任 何供应链管理的本质都是重新设计现有的商业流程,并持续地加以改进和完善;

    第二步是从解决实际的商业问题着手,比如降低库存、提高需求预报的准确性、 降低内部物流成本以及工厂维护成本等。供应链管理开始时未必是大型项目,其 成功与否是通过实际商业效果来衡量的。

    规划供应链管理策略 从端到端的角度来看,供应链已经成为所有行业的焦点。无论是化工、 医药、制造,还是高科技、运输和零售等行业,供应链管理都在发挥着越来越不 容忽视的作用。

    例如,人们通常认为,高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先 地位。实际上,虽然这些企业在内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取 得了一定成果,但是,他们与供应商、分销商和零售商所建立的关系并不理想。

    为了弥补这些缺陷,许多企业强化了内部整合,并构筑了电子链接,从而使供应链更加紧密。

    人们开始意识到,供应链管理能够消除购置和内部增长策略所需资金 的压力,能够支持市场推广和销售活动,能够提供卓越的客户服务。

    徐津介绍说,尽管不同行业对供应链有不同的需求,但无论哪个行业, 供应链管理都会涉及内部流程最优化以及与供应商和客户进行整合,其成果始终 会归结为各种衡量标准的考核指标,比如库存、周期以及总成本(至少包含采购 成本、生产成本和物流成本)。

    在规划供应链管理的策略时,决策者通常会考虑高层次的策略和体系 结构问题。然而,任何企业在实施供应链管理方案时,事实上都是从解决特定商 业问题的特定项目开始。因此,这类项目在执行层面上通常分为一系列策略性的 规划项目,比如采购的重新设计和需求预报的最优化等。

    可靠、迅速的交货要求是供应链整合的关键推动因素之一,这也是许 多生产商的一个薄弱环节。在制造方面,只有半数的企业认为自己的交货周期达 到或接近世界水平;
    在分销方面,认为自己达到世界水平的企业更少。然而,大 多数企业已经制定了提高交货性能的宏伟目标,这就要求企业必须具有优异的供 应链管理性能。

    更好地管理供应链 不同国家、地区、行业,供应链管理的重点都会有所差别。调查发现, 相对于亚太地区的管理人员而言,北美和欧洲的管理人员更加注重与原料供应商 或供货商的整合。工业化市场中复杂的分销渠道以及缩短市场周期形成的巨大压 力,迫使管理人员必须区分供货商整合的优先次序。在改进与分销商的关系方面, 拉美地区表现出众。在这一地区,超过三分之二的管理人员高度重视与零售商的 整合,这反映了该地区分销渠道的迅速扩张以及不断增长的复杂度。

    那么,针对中国的企业,如何实现更好的供应链管理呢?IBM业务咨 询服务事业部供应链管理专家徐津给出了以下几点建议。

    首先,审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始, 确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效,从而 确保供应链计划与企业目标相一致,并包含达到供应链总体目标的商业流程、机 构和系统需求。第二,评估组织结构,确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当 的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化,并改进整个企业的 通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具,设法开发供应链记分卡,从而为衡 量供应链的总体性能提供依据,并与企业的目标相结合。

    第三,不要对尝试供应链新程序过分担忧,这有助于更好地阐明企业 的策略,并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。

    第四,调查与供应商和合作伙伴的协作联盟,确定他们在为企业及其 客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有,企业就要考虑是否需要改变对 合作伙伴的定义,包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。

    第五,深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的 哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响,并开始探索开展试验性项目的方式。

    第六,审查或开发信息系统计划,以支持供应链管理的目标和活动。

    供应链管理者应能够纵观整个供应链流程,并能对其中的任何环节进行变更,比 如客户服务、成本、利润和速度等。

    最后,获得第三方的帮助。业界专家能够为您带来行业中最佳的做法 和基准数据以及针对当前状况的独立性分析,这将使企业真正地立足于巨人之肩。

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