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频道专业化管理论文
频道专业化管理论文 国家广电总局关于广播电视集团化发展的文件规定：“无线台与有线台必 须合并。有线不设台，主要职能是传输，同时继续保留节目频道，实行频道化管 理，逐步实现频道的专业化、对象化。”我理解，这里至少有三层意思：无线台 有线台必须合并；合并的中心工作是频道整合；
合并的主要目的是推行频道制， 即实行频道化管理，实现频道的专业化、对象化。
目前，广电系统正在按照中宣部、国家广电总局的要求，推进以集团化发 展为目标的体制改革。根据浙江的实际，组建广电集团分“三步走”，已完成省级 电视三台合并，迈出了第一步。在探索体制改革的实践中，推进频道制，实行频 道专业化、对象化，已与集团化改革同步进行，并为未来集团的运行积累经验。
一、实行频道专业化、对象化的必然性 l、实行频道专业化、对象化，是电视技术发展的自然要求。数字压缩技 术的突破，给电视业带来了一场革命。它使电视频道数量猛增，原本稀缺的频道 资源突然变得丰裕起来。现在，一些城市经过技术改造后的有线网络，能够传输 6O多套甚至上百套电视节目。这使电视频道的发展有了充分的技术保障，可以 进行专业化分工，实现差异性传播。
2、实行频道专业化、对象化，是适应受众市场不断分化演变的必然结果。
80年代中期以前，电视台少、频道少、节目少，电视业市场是一个以传播者为中 心的“卖方”市场。而如今，全国已有3819个电视频道，年产节目60多万小时，受 众近11亿人。在如此庞大的收视市场上，同一地区的几十个电视频道忽视受众性 别、年龄、文化、职业、民族、地域的差异，整天播放大同小异的同质或同类型 节目，其效果肯定不会好，不会受人欢迎。充分认识受众市场的多层次性，适应 观众欣赏趣味的多样化需求，是传播模式由“传播者本位”的“传受型”向“受众本 位”的“受传型”转变的社会动因，电视频道专业化、对象化正是这一转变的必然 结果。
3、实行频道专业化、对象化，是适应电视业市场竞争的合理选择。随着 中国电视由卖方市场向买方市场的转变，卖方市场中以生产为核心的“台”的观念 在市场上趋于淡化，买方市场中以收视为核心的“频道”观念正在强化。观众手上 的“遥控器”，事实上已成为“频道选择器”。电视人只有顺应其变，实行频道化经 营，追求节目的创造性、特殊性，推销“个性产品”和“特色服务”，才能赢得市场。4、实行频道专业化、对象化，是电视媒体内部机制改革的迫切需要。电 视台内部机制改革的预期目标是充分激活人的积极性和创造性，而积极性和创造 性都需要与全新的体制形成合力。同时电视媒体的产业化运作也需要有市场化的 运作体制相配套。在未来的电视产业中，频道是核心单位，频道制将是电视产业 中的核心体制。
5、实行频道专业化、对象化，是精办电视节目的必要前提。在市场竞争 的机制中，品牌的价值高于一切。精办电视节目的目标，就是要形成节目的品牌 并累积为频道的品牌。每个频道应有各自不同的品牌。电视台不可能幻想靠其某 一个频道的品牌而惠及其他频道。事实上，凡是用一个制作、管理系统办多个频 道的鲜有成功的例子；
反之却能够出龙出虎，其中即使有称为台的，其实也是频 道的别称。
二、浙江省级电视实行频道专业化、对象化的初步实践 浙江电视探索频道专业化的过程，就是实行省级电视三台合并的过程，也 是实施集团化改革的过程。2000年，浙江省广播电视局在上级领导的指导下，经 过半年多时间的认真调查研究，于10月30日对原省级电视三个播出机构，即浙江 电视台、浙江有线电视台、浙江教育电视台实施三台合并，对原来分属三个台管 理的六个频道，实行体制改革，整合成浙江电视台统一领导下，以一个新闻综合 频道为龙头、五个各具特色的专业频道相配套的多功能、系列化的新格局，新世 纪元旦向社会公众亮相。这标志着组建浙江广播电视集团的工作，迈出了实质性 的一步。
这次合并，不是简单的机构隶属关系的调整，而是广播电视体制的改革， 是资源优化配置、结构重新组合的一次重大变革。它使浙江的省级电视，变“分 散”为集中，从“各自为政”转向组建“联合舰队”，有利于把浙江的广播电视事业 搞强搞大。
省级电视三台合并，做了“合频道、并机构、合管理、并人员”等几项工作， 其中频道整合是重点。
频道整合，这是三台合并、实施频道专业化、对象化的核心问题。从受众 角度讲，频道是观众接触最直接的对象，从电视经营角度讲，频道也是基本的单 位。合并后，六个频道统一用浙江电视台一个台名和台标。按照统一的规划，重新定位，强调由“广播”向“窄播”转变，突出频道的专业个性和地方特色，体现电 视节目的贴近性、时效性和互动性，适应不同层次观众的需求。
整合后的六个频道，有了明确的专业化定位：上星频道定位为新闻综合频 道，立足浙江，面向全国。其他五个为专业频道。钱江都市频道，由小综合台转 为立足杭州面向全省城市的对象化频道；
经济生活频道，要求紧扣百姓经济生活， 沟通国家宏观经济与其的内在联系；
教育科技频道，改变大教育的取向，服务教 育、传播知识、普及科学、树人育人；
影视文化频道，要求从建设文化大省的高 度，从影视和文化两方面来设置节目；
体育健康频道，强调突出体育优势，服务 全民健康。这样，初步形成了既有整体统一形象又有合理专业分工的多功能、系 列化的新的电视播出体系。
“小外延、大内涵”是这次调整频道定位的指导思想。在节目新版的设置中， 严格要求实行专业化，有所规避，有所抢占。如浙江卫视让出了体育节目，影视 频道让出了时尚节目，教育频道让出了警法类节目，体育频道让出了音乐栏目， 等等。
专业频道也只有在本专业领域内做好内涵的纵深挖掘，才能抓住并吸引更 多的目标观众，从而使浙江电视台作为一个整体在内容覆盖上达到既“全”又“深”。
基于这一思路，原散落在三台的新闻、社教、娱乐、经济、时尚、生活、影视、 文化、科技、体育及健康等内容，均按照各自专业特色实施归并整合，不仅加大 了内容的涵盖面，延伸了电视媒体的触角，还体现出强烈的整体感及时代特征。
三、浙江省级电视实行频道专业化、对象化的初步成效 合并半年多，频道专业化的整体优势已初步呈现，主要表现在五个方面。
l、宣传管理得到强化，增强了党对舆论导向的控制力。合并后，各频道 的宣传工作由浙江电视台一个口子统一管理及指导，分级负责，层层把关。各频 道节目管理遵循统筹规划、独立编排、各具特色、资源共享的原则。节目设置及 编排由台统一审定，调改方案须报省委宣传部、省广电局批准；
日常编排由各频 道编辑部初排，报台编务会审定。这样，宣传管理明显加强，制度更为健全，调 控更为有力。
综合频道和五个专业频道的新闻实行统分结合，时政新闻由新闻综合频道 的新闻中心统一采制提供，各专业频道只搞符合各自定位的专业新闻。这样，各频道的新闻在各自的领域里，做专做深做透，占据制高点，形成权威性，体现某 项专职的“喉舌”功能，结果就从整体上扩大了新闻舆论引导的广度和力度，更好 地发挥“喉舌”功能。现在，时政新闻主干突出，专业新闻深度发掘，初步形成了 “众星拱月，相映生辉”的效应。另外，还可以集中六个频道的力量组织重大战役 性宣传报道，使宣传声势更大，效果更好。今年全省的“两会”报道，就是一个典 型例子。在省“两会”期间，六个频道协同作战，综合频道负责现场直播，报道全 貌，专业频道配合开辟专栏，组织专访，立体式战役比较成功。
[page_break] 2、资源配置得到优化，提高了整体实力和竞争力。频道整合，理顺关系， 人、财、物资源统一调配使用，使得原来三台分立时无法做或做不好的事情能够 凭借系统优势，顺利完成。
比如大型活动。影视文化频道对杭州“雷峰塔”地宫发掘搞了一次现场直播， 其操作难度较大。如按原有体制，一个频道根本做不了。这次尽管以频道出面， 但全台各部门相互协调、全力保证，使长达10多个小时的直播信息丰富、衔接流 畅，效果非常好。而且直播的录像资源共享，各频道各取所需，制作专题新闻或 其他节目，协同播出，共同受益，充分体现了一个台的整体实力与形象，扩大了 社会影响。
再如节目利用。过去是“自产自销播了算”，现在可以“一产多销串着播”。
像《浙江卫视新闻》，专业频道要安排重播。体育健康频道每天一小时的“浙江 电视医院”实行与新闻综合频道链接直播，直接覆盖全国。新闻综合频道还每天 专辟了午间一小时集萃各专业频道的优秀节目。
除了体现系统优势，资源优化配置还提高了竞争能力，促进了良性竞争。
体育健康频道没花一分钱就从浙江绿城足球队获得甲B主场的独家转播权，其直 接原因就是合并后内部协调，把省级电视的体育转播权统一归并给了这一频道。
独此一家，一致对外，因此就能不付分文，独占鳌头。
广告经营也是同样。三台合并后，成立统一协调机构，加强对全台六个频 道广告的经营管理和协调，防止内部恶性竞争。同时照顾原有利益，暂时保留原 各频道内设的广告经营机构及职能，分别在全台统一的政策和协调之下独立经营 各自的业务，增强对外整体竞争力。今年前八个月，省级电视六个频道广告收入 比去年同期增长22％。3、频道设置专业化，初步形成了符合市场细分要求的、合理的电视节目 体系。在节目改版过程中，正是由于坚决推行专业化，要求有所规避，有所抢占， 按照各自专业特色实施归并整合，有的频道增强了新闻节目的档期，有的增加了 演播室类节目的数量，还有的增设了有相对固定受众的新栏目，同时也引进了一 批受人欢迎的名牌节目，停办了收视率较低的栏目，重新改版、包装了名牌栏目。
现在，各频道基本避免了在节目设置上雷同、重叠的现象，针对各自目标收视群 体设置的特定节目已构成频道的主体。辅助性、补充性的节目，也因事先基本圈 定了节目外延，其综合化的成分大为降低。通过这样两个层次的着意强化或削弱， 初步形成了一套特色较鲜明、符合频道专业化要求的节目体系。
4、内部机制得到活化，初步形成良性竞争态势。一个可喜的现象，就是 各频道之间呈现了摩拳擦掌、你追我赶、争先恐后的竞争态势。除了影视文化、 体育健康频道举办大型直播活动外，经济生活频道拍摄了《飞越浙江》大型专题 片，教育科技频道举办了“五月的鲜花”――由清华、北大、复旦等22所全国著名 高校参加的新世纪西湖歌咏会。各频道都十分注意频道品牌与形象的塑造和宣传， 强化了观众对频道的认知度。
5、为实行频道化管理开始积累经验。以频道为基本单位的管理新体制， 必须要有新的运作模式，能随时对收视市场做出灵敏的反应。必须确立大市场的 观念，找准自己的位置，着力培育自己的拳头产品。实行频道化管理，就要把频 道作为参与收视市场竞争的基本营销产品，节目只是零配件。零配件有专用品， 也有通用品，前者必须自产自用，后者可以自产自用，也可以大生产乃至引进。
今天，我们不仅缺少优良的名牌零配件(节目)，更缺少以大制作为基础的名牌整 机(频道)。频道营销应有大生产模式，要求制片人、编辑、记者抛却局部的喜好 和本位利益，把一切融入到频道的总体利益和频道的品牌创造；
不仅以栏目为单 位面向整个电视市场创名牌，更要以频道为单位进行整体策划包装和推销。频道 制还要求内部管理、成本核算、业绩考核、分配调节等，建立起一系列新的经营 管理制度。这将是一个逐步积累的过程，有赖于通过实践，进一步总结形成。
四、浙江省级电视频道化管理存在的问题 l、由于历史的原因，专业化定位还没有完全执行到位，个别频道还有错 位、越位现象。尤其是那些边缘模糊、容易形成交叉重叠的非主打节目，稍有放 松或疏忽，“小而全、综合化”的倾向就会抬头。要下决心继续调整。
2、办节目过量增加，人力物力增大投入，忙于应付，增加成本。合并后，六个频道的自办节目量增加了4个多小时，摊子铺得比以前大，效果未必好。自 办节目量并不是越多越好，两者不一定成正比，这里面存在着一个最佳的选择区 间。如何确定自办节目量的最佳值，形成数量与质量、投入与产出的良性运行机 制，形成频道节目经营、成本核算的最佳效益，最终实现频道质量效益和经济效 益的最大化，这是一个根本问题，也是衡量一个频道在节目设置上是否符合市场 原则的标准之一。
3、专业化与创收的矛盾尚未理顺，造成有的频道在节目设置上尚欠专业， 一个频道往往要兼顾宣传与创收两头。目前各专业频道仍承担着广告创收的任务， 就这一点而言，节目设置在外延上越宽泛就比较容易能够赢得收视率，对创收也 就越有利，而这正是与频道定位的专业化要求相违背的。要从根本上解决好这个 矛盾，还要深化体制改革，把创收的任务逐步从各频道中剥离出来，由独立的专 门经营机构来承担。
4、频道化管理尚未建立统一的标准。原来三台处于相互分隔的状态，在 宣传、技术、创收、人事及分配制度上各自都有一套独立的管理、考核体系，由 于各台起点不一，在制度建设上宽严的标准、尺度就不尽相同。如何在考虑历史 沿革前提下，尽快理顺这一关系，是加强内部管理着重要解决的问题。
5、专业频道之间节目信息资源共享问题有待探索。这里的共享，不是指 靠拿来主义单纯地重播已有的节目或信息资源，而是指各频道如何根据自身不同 的定位，综合利用、开发同一个较有价值的信息资源的问题。“雷峰塔”地宫发掘 是一个成功的例子，各频道发挥协作精神，相互补充、多角度展示，信息资源得 到了综合利用。但在日常运行中，选题的多角度开掘与信息资源的多层次利用仍 然不够。
6、频道系列中平均用力、一样要求，效果未必好，实际也难以持久。目 前，几个频道在人财物的分配上基本还是平均使用力量，资源配置倒挂的问题虽 然已基本解决，但平均用力也有问题，难以发挥综合优势，寻求重大突破。频道 定位依据的是对受众市场的细分，但细分不等于平分，目标市场本来就有一个不 同的功能划分，用力当然也不能不分主次轻重。如何不断调整用力布局，确定一 定阶段的突破口，实现投入产出的最佳效益，是需要深入研究解决的问题。
五、深化改革的新课题 我们的改革刚刚起步，面对着许多新问题，需要继续实践，继续探索。l、频道的专业化与频道化管理。频道是广播电视媒体的基本经营单位， 基本管理核算单位。要真正实现频道的专业化、对象化，就必然要突出频道的地 位，减少层次，实行频道化管理。在这种发展趋势下，如何处理集团、台、频道 的关系，值得研究。还有，新闻综合频道还没有作为一个独立的播出单位来对待， 没有进行独立的核算，在频道化新格局中，处于一个特殊的位置。随着频道化推 行，还需要在体制上进一步理顺关系。
2、频道专业化程度与集团化改革。频道专业化不仅仅是节目定位的专业 化，还应有承担任务和功能的专业化。这就要推进宣传与经营双重职能的逐步分 离。根据专业化分工与集约化经营的原则，在集团的构架里，频道应逐步成为一 个单纯的宣传业务机构，经费由集团保证，统一调拨，以使频道总监无须心挂两 头，可以集中精力、专心致志地抓好宣传工作。这有利于把好导向，抓好节目质 量，是强化以宣传为中心、加强宣传管理的根本措施。
3、频道的品牌意识与精品战略。为了建立频道品牌系统，创立几个高知 名度、高收视率的名牌栏目十分必要，要通过名牌栏目来吸引观众对媒体的注意， 从而把整个频道支撑起来。所谓名牌，就是精品。电视频道要想拥有自己的品牌， 就必须对栏目精益求精，特别是创牌子的时候更应如此。应该有整体的战略谋划 和实施步骤，减少栏目设置、调改的随意性，着力培育精品，打响品牌。
4、频道化管理与集团内部的制播分工。实行频道化管理，可以也应该适 当制播分工。频道主要办好新闻和几个重点栏目，即“拳头产品”；
其他一般性节 目，如一些专题类、文艺类节目，可以尝试在集团内成立专门机构，以大生产方 式制作供应，或从市场引进，满足需求，降低成本。节目制作也应拓宽视野，作 为产业实行市场化运作，力求自播之外，推向市场营销，实现资源的综合利用、 再生利用。
5、频道专业化的层次与范围。专业化不可能是一个台的专业化，也不可 能是某一级的专业化。许多省的地市，每地都有无线有线两个电视台，一般共有 三四个频道，无线有线两台合并后，频道整合基本上是一个模式，设置有新闻综 合频道，经济生活频道，影视文化频道。这样，省市两级类同的频道就有十几个。
就一个市而言，是专业化了；
但就一个省而言，依然有问题，全国范围重复更多。
下一步如何再调整这是进一步改革值得考虑的问题。
