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【摘要】由于人民生活水平的提高，乳业市场的竞争日趋激烈，各品牌间不仅在品质、奶源和广告上存在竞争，而且在产品的覆盖面和影响力方面也存在激烈的竞争，企业也希望通过共赢的链条式管理来建立自身的核心竞争能力。本文以作为奶制品供应链核心企业的伊利集团为例，对其在供应链结构的设计方面所存在的问题进行了分析并同时对所出现在供应链网络化设计方面的问题提出了改进措施，最后总结了我个人在核心企业供应链应用和设计上所收获到的启示。
【关键词】伊利乳业 供应链结构设计
一、 一、伊利乳业公司介绍
伊利集团起源于上世纪五十年代呼和浩特回民区成立的养牛合作小组并于1993年2月发起建立乳制品综合性加工企业，直至1993年6月14日呼和浩特回民区奶食品加工厂改制由此更名为“内蒙古伊利实业股份有限公司”（以下简称伊利）。经过多年的发展，伊利集团成为了中国乳业行业中规模最大、产品线最健全的企业，是国家520家重点工业企业之一和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头化之一同时也是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。伊利集团旗下设有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个并于近年来在全国建立了十多个现代化乳业生产基地，近200个优质牧场以及超200多万头的可控良种奶牛。
二、 二、伊利乳制品供应链结构
总部位于内蒙古呼和浩特市的伊利集团主要生产雪糕、冰激凌、奶粉、奶茶粉和酸奶。在内蒙古自治区内有大约百分之六十的产品销售，而另外约百分之四十的产品则销往北京、天津、武汉、河北、宁夏、山西等二十几个省、市、自治区。
作为核心企业的伊利公司。它的上游供应商包括:内蒙古呼和浩特市及其附近地区的奶农供应牛奶,从市场上自由选择其他辅助原材料和包装物的供应商,从国外选择的生产设备供应商;下游销售商有:内蒙古自治区直销商和除内蒙古自治区以外的各省经销商与代销商。伊利公司于1997年2月份受让内蒙古青山乳业国有股权,由青山公司控股,内蒙古伊利实业集团股份有限公司由此正式成立。1997年8月,伊利天然乳品公司投产生产液态奶。1999年冷冻产品系列、奶粉奶茶系列等500个品种开始生产,伊利产品畅销全国各地。
三、伊利乳业供应链存在的问题
1、 1、长途运输的时效性差
由于产销地距离远容易造成伊利产品的交货期难以保证，从而导致供应链下游压货与窜货事件的发生，因此公司的商誉信用严重受到长途运输时效性差的影响。
2、 2、没有和奶农户建立真正的合作经济利益共同体
公司+牧场小区+奶户”是伊利集团奶业产业化最主要采用的的基本经营模式，这种模式一方面能够克服小生产与大市场的矛盾通过利用公司的技术、资金、市场及管理优势。但是另一方面它缺乏与农民利益相结合，奶业企业和养殖户之间没有产生相互依托的利益共同体，从而导致奶业企业产业链的不紧密，因此风险共担、利益共享的利益分配机制无法真正建立。
3、 3、失调的奶业产品销售市场结构
2009年伊利集团旗下的三大系列产品即奶粉及奶制品、液态乳、冷饮的销售总收入为1598.39亿元，而其中液态奶就以116.5亿元的销售收入占总销售比例的百分之七十三点一，与奶粉及奶制品以及冷饮两种产品相比其快速的增长速度使得产品销售和业务结构不合理，进而促使伊利集团下年度实施的销售计划总量失衡，从而导致了企业终端消费市场和生产规模的不均衡给企业，这种销售周期性的不平衡容易给乳业发展带来一定的风险。
4、原有生产为中心的分销网络不适应市场的变化
伊利集团原有的奶源基地、生产地与目标市场距离远,以生产为中心的分销网络随着消费者对乳制品消费认识的提高以及鲜奶与酸奶市场较快的发展速度使得这种保质期短的产品需要快速到达消费者手中已经不能再适应市场的变化。
5、消费地点与生产地点的偏差加重了运输成本
伊利集团在我国乳制品的消费市场主要集中在经济发达的东南沿海,而伊利集团的上游供应链则位于较为偏远的北方以及经济不发达的呼和浩特市, 因此不仅造成了在信息、区位上的劣势，而且产品经过长远距离的运输造成运抵我国东南地区目标市场的运输成本增高保质期减短,造成产品的竞争力弱。
四、伊利乳业供应链的优化
1、对现代乳业生产基地进行收购和兼并
不断扩展的业务以及量的增加给伊利传统的核心企业供应链模式带来了挑战，而为了达到降低物流成本、增强食品安全保障，伊利通过实行收购和兼并已经在全国十多个销售大区建立了现代化乳业生产基地从而形成了一个庞大的网络体系。
1、 1、采用系统管理机制与奶农户建立经济合作的利益共同体
首先伊利应着重发展各种中介组织来改变基本经营模式所带来的农户、奶站、企业三者之间利益无法共享、风险不能共担的局面，建立“养殖小区+牧场园区”的紧密型模式。实行产业化运作模式来实现产业化经营。其次应根据发展来适度加强奶源基地的建设，不断加大对奶站建设、奶牛小区和牧场的建设，使奶牛养殖规模与品质得到提高，以此达到伊利集团用奶需求的满足。
3、强化市场开拓和细分乳品市场
针对奶业产品销售市场结构的失调，伊利集团应该：首先加大对市场开发力度的投入，实现市场开拓和产业运行的良性互动。
其次企业要发扬创新精神，对产品进行推陈出新，不断的创造开发新产品以来适应消费者对奶制品消费需求的发展变化，加强对目标市场的营销以及强化型乳品市场的细分。
4、进行信息传递与管理
在信息化建设这一块伊利集团一直比较重视，伊利于1996年花费200多万元引进美国四班的MPRⅡ信息管理系统，2001年伊利买下了用友的SAP分销系统、2005年伊利新任董事长着手对伊利各事业部进行整合，伊利集团建立了一套能够对从供应链上游到下游、出厂到分销以及生产到销售均能进行集中控制、统一管理的物料需求计划系统以此用来适应向深拓展的业务。
在上游对奶站、奶户、奶牛的管理，伊利对每头牛都建立了数据档案，通过GPS跟踪奶车项目。在下游及时了解到经销商的库存，对渠道进行彻底的透明化管理。使得伊利把供应链上的信息加以集中并做到有效地利用。在采用信息系统后，伊利集团对代理点——子公司——事业部——总部这四者间完成了7×24小时数据的实时输入与查询，改变了之前伊利集团逐级汇报的方式，由之前的几十个小时减缩至能够忽略不计的几秒。正是有了后台数据库的支持，多数经营数据才得以在数据库内直接查询，把事后控制转变成了过程控制。从而有效地降低了运营成本，将百万元级的产品过期损失降低到了十万元级。
5、实行实体运输
伊利集团通过建立国内乳品行业完整、丰富的产品线，具体包括铁路集装箱、海洋运输、机保车、冰保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等。
伊利集团通过严格的招标和评选采用第三方物流模式来提高物流效率、降低企业成本。
伊利集团旗下五大事业部中的液态奶事业部采用从工厂直达客户和在全国重点城市分仓布局这两种方式进行物流配送 。其中通过分仓配送来达到满足中小客户需求的目的。譬如，伊利集团通过五定班列、车皮、零散集装箱等方式将产品直接运输到武汉设立分仓，然后按照客户所处的位置各分仓以铁路中转或者公路配送到客户的手中。
五、启示
通过对伊利集团供应链设计的了解与探究，我认识到：
1、在乳业市场日趋激烈的今天，企业应该根据经营产品的特性来对供应链进行设计与应用，农业产业化所经营的业务主要是种植业、药业、饲料业和食品业这四种, 它们的主要原料直接来源于农业,其产品属于功能性以及保质期短被直接或间接使用的消费品,供应链的设计目标是在顾客可接受的服务水平下将生产及物流成本降低,从而提高供应链的效率、低成本运行。
2、在对供应链的设计过程中核心企业要充分考虑到对原料、生产基地和目标销售市场资源的合理配置。农产品具有一定的保质期,对在储运过程中需要特定温度和设备的原材料、半成品和成品进行妥善处理。在对产品特性、成本和服务要求综合考虑的基础上，核心企业要对原料与生产基地以及目标市场协调的空间分布和物流配送方式进行合理规划。
3、由于农产品经营自身存在的特殊性决定了核心企业在对上游供应链设计农产品时需要根据当地的气候条件、自然情况和资源条件来选择关键供应商的布局。目前，以小户生产方式为主,核心企业与农户一对多的关系是我国农产品主要的生产方式，这种模式造成了交易成本、信息交换成本、管理成本的增加,从而使得供应链运行的总成本提高,降低了整体的运作效率。随着现代化农业经营的发展, 农户与核心企业双方应该在二者之间发展有实力的经济中介组织,用大规模小群体专业高效的供应结构代替大群体小规模的供应结构。在多方共赢的前提下实现核心企业竞争力和整个供应链运作效率的提高。
4、核心企业在下游供应链农产品的设计方面，要从产品的特点、产品的需求情况、目标市场容量、生命周期和消费者习惯等方面考虑来设计不同的销售渠道。由于农产品具有的时效性,所以下游供应链要尽量接近终端客户,采用扁平化的销售渠道。
总而言之,供应链的管理是一个系统化、全局化的经营模式,其核心能力从最先的内部生产和设计能力转为对整个供应链上游、组织内部和供应链下游各参与主体之间的物流、信息流、资金流的协调和管理能力上来。这就要求核心企业必须具有全局观和长远观,而且这也是农业现代化发展的必然要求。
参考文献
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