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商业模式中的五大“误区”
商业模式中的五大“误区” 误区一 商业模式只适用于ｄｏｔｃｏｍ公司，“真正的”公司依靠战 略。误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。
误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业 绩。
误区四 卓有成效的公司借助深刻的文化转变，来改变商业模式。
误区五 敏捷的公司用组织架构来推动商业模式的改变。
“商业模式”这个概念，在互联网火热，风险投资商拼命追捧ｄｏｔｃ ｏｍ公司的时候，被着力渲染，备受重视。如今时过境迁，喧嚣趋于平静。但互 联网热潮的一大贡献，就是教会人们要注意商业模式。当今的商业环境，快速变 化仍然是主要的特征。企业的领导者必须知道怎样作为，才不至于被变化所抛弃。
哪怕是传统企业，如果不注意商业模式，也难免遇到与ｄｏｔｃｏｍ同样的困境。
本文指出五个有关商业模式方面的误区，如不纠正，会阻碍公司的发展。
误区一 商业模式只适用于ｄｏｔｃｏｍ公司，“真正的”公司依靠战 略。这种想法是错误的。商业模式和战略是两个不同的、互相补充的工具，想要 长期创造价值的公司两者都需要。商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的 逻辑；
而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位，并提供一个在变化的商业 环境中持续赢利的框架。
商业模式包括公司向所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为 了兑现建议中的承诺和利用所获得的回报所进行的经营活动。这些可以说是每一 个组织的最基本元素。商业模式在互联网热潮中吸引了绝大的注意力，是因为风 险投资商所发挥的作用。风险投资商之所以关注商业模式，是因为他们的投资决 策是建立在怎样有利可图又尽快退出的考虑之上。他们需要清楚地知道所投资的 公司未来业绩如何，投资对象赖以赢利的逻辑无疑是非常基本的因素。不能因为 互联网热潮的消退，以及有些风险投资者由于使用不可靠的评估方法导致投资失 误，而抛弃对商业模式的思考。公司不管是否要与风险投资打交道，清楚了解自 己如何赚钱仍然不失为一个好习惯。当然，对公司自身商业模式的透彻了解并不能取代公司的战略。战略 凸显公司独特的和不能被模仿的能力，公司利用这些能力取得持续的成功。如果 说商业模式指导日常运作，战略则告诉公司如何改变模式以利用市场变化和新的 机会。
误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。埃森哲 的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非ｄｏｔｃｏｍ公司中，77％的高 级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，但ｄｏｔｃｏｍ公司中，只有 33％的高层主管说不清楚他们的商业模式。然而，84％的传统公司赢利，但所有 的ｄｏｔｃｏｍ公司都亏损。这就是说，赢利公司的高层管理人员无法告诉我们 他们如何赚钱，而亏损公司的管理者却可以做到这一点。这是怎么回事呢？ 实际上，当这些公司管理者谈论商业模式的时候，他们是在指两件完 全不同的事情。ｄｏｔｃｏｍ公司的管理者指的是商业模式的想法——如果他们 关于市场、客户和竞争者的假设是对的话，公司如何赚钱的理论，而传统公司的 领导谈论的则是经营模式。这是对一个复杂的企业的所有组成部分如何日复一日 地协同工作而产生价值的完满和详尽的了解，在很多情况下，这些经营模式是隐 含的，而不是明确的，这使其难于被表述。
误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业 绩。有些商业模式确实有独特的优点，所以确立好的商业模式对业绩有积极的影 响，但没有一个万能的模式能保证优异的财务回报。
一般说来，成功的商业模式有三个特点：一、提供独特的价值。有时 候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司，富 有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。
在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提 供更多的价值——用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利 益。例如美国的Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ公司，把低价位和大型商场商品齐全的优 点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。
二、难以模仿。通过发展关键的与众不同的特点，如对客户关注，杰 出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运 用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位 置。三、脚踏实地。商业模式必须建立在对人的行为方式正确的预设上， 成本结构必须符合收入流。这看起来毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司 还是老公司，错估自己的产品和服务对客户的吸引力，实现收入以前就累积了大 量的支出，并且低估始终如一向客户提供价值的难度。
但是，哪怕是最优秀的模式也会随着时间的推移而失去光泽。公司必 须随着客户需求、市场状况和竞争威胁的变化而改变自己的商业模式。
误区四 卓有成效的公司借助深刻的文化转变，来改变商业模式。实 情并非如此。大多数接受调查的公司领导都尽量避免脱胎换骨的转变。统计数据 不尽相同，但研究表明激进的变革60％到75％的没有达到预期的目的。而且，大 规模的变革是一个缓慢的过程，要两到三年的时间变化才能固定下来。在竞争激 烈的动荡环境中，这种速度显然是不行的。所以，很多公司舍弃了大步跳跃而取 渐进做法。我们采访的89％的公司都是以渐进的方式实现增长和变化。它们调整 向客户的价值建议，改善成本，慢慢挤进临近的市场。正如一位汽车行业的高级 管理者所说的那样：“我们扩展每个品牌的车型，增加新的品牌，进入新的区域 市场，增加新的服务内容以延伸价值链，如提供ＧＰＳ定位服务”。即便有些看 起来是剧烈的改变，也是从一小步开始的。当Ｂｏｍｂａｒｄｉｅｒｓ公司的核 心业务休闲娱乐车辆制造向别的地区转移以后，公司利用它在运输车辆生产方面 的知识，竞标为蒙特利尔地铁生产车辆。
误区五 敏捷的公司用组织架构来推动商业模式的改变。公司如何实 现循序渐进的变化？诚然，接受调查的83％的公司都把组织架构作为推动商业模 式变化的主要工具。它们用不同的方法重新搭建组织的构件，以改变人们的思维 定式和打破他们习惯置身于其中的空间。这些改变需要数月，而不是数年的时间。
这看起来似乎已经十分理想，但是，有少数领先的公司比这做得更好，他们令人 惊异的改变商业模式的速度，远非以组织变革为依托的方式所能比拟。当管理者 用组织架构来设计和实现商业模式的变化的时候，他们的出发点是每一种组织形 式只对应一种工作方式，所以改变商业模式就要求改变组织形式。但是我们的研 究表明，有一小部分公司发现，它们的组织不只受限于一种单一的模式，每一种 组织形式都可以适应不同的商业模式。为了改变商业模式，只需改变观念，而不 用改变组织架构。改变观念可以在数分钟、数小时、数日内完成，而不需要数月 的时间。
