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投资价值策划管理论文
投资价值策划管理论文 自2014年中央力推PPP以来，无论是在PPP政策制度、操作流程方面，还 是在落地的项目数量和投资额方面，PPP在我国都取得了长足的发展。作为PPP 参与主体之一的建筑企业面临前所未有的机遇和挑战：一方面，基础设施项目大 规模采取PPP模式建设，如果能抓住机遇将给建筑企业带来前所未有的战略性机 遇；另一方面，针对PPP项目的国家政策调整（2017年92号文和192号文的出台）， 建筑企业面临PPP倒逼全过程、全方位系统集成转型升级的诸多挑战。
1、PPP模式的特征、本质 根据财金〔2014〕76号、发改投资〔2014〕2724号、国办发〔2015〕42 号三个官方文件对PPP概念的界定，可以看出我国PPP模式的特征有：①PPP是政 府和社会资本的一种长期合作/伙伴关系；
②合作领域涵盖基础设施及公共服 务；
③合作内容涉及投融资、设计、建设、运维；
④合作保障机制是利益共享、 风险分担。PPP模式的本质是在法治/合约安排的基础上，通过市场进行基础设施 和公共服务领域的资源配置。
2、我国PPP市场发展趋势 据明树数据统计，截至2017年12月5日，全国PPP项目成交总金额达到了 约8.4万亿元（其中2017年成交总金额约4.16万亿元），成交项目个数达到了5769 个。2014年以来我国PPP市场呈现五大发展趋势：2.1政府参与度提升，社会资本 格局分明。各地政府积极响应号召大力推进PPP项目，落地速度不断加快；
国企 与民企主导投资的项目数量基本相当，但国企在全部投资额中的占比略超75%， 成为社会资本的主力军；
建筑企业无论是成交金额还是成交数量上均处于绝对领 先。另外值得关注的是：运营商在成交项目数量上的占比近18%，金融资本在两 个维度上的占比均超过10%。2.2成交总量和成交额渐增，行业差异化明显。我国 PPP市场无论是项目成交总量还是项目成交额都呈现了逐年上涨态势；
交通运输、 农林水利与环境保护、社会事业与其他、市政公用事业和综合开发五大类行业项 目落地情况差异明显，成交额市政公用和交通运输类项目居前，成交数量市政公 用、社会事业与其他类项目处于领先。2.3市场竞争日益加剧，整体回报有所下 滑。PPP市场“火热”的同时，竞争也日趋激烈。据有关数据统计，我国不同行业、 规模的PPP项目平均投资回报率呈逐年下滑趋势（最高8.48%、最低5.71%，2017 年12月5日为5.71%），建安工程费下浮率呈逐年上升趋势，回报空间下滑趋势明 显。2.4项目公司成立时间较长，总体效率有待提升。已选定社会资本的项目，约54%成立了项目公司，国企与民企已成立项目公司的占比基本相当；
社会资本 从中标公示到成立项目公司平均历时约79天，项目执行效率总体有待提升；
国企 和民企在推动项目落地的效率上呈现差异化特征，民企成立项目公司平均历时约 71天，而国企相对较长，约93天。2.5政府实施日益规范，社会资本能力需要提 高。2017年9月，徐州市政府印发《徐州市市级政府和社会资本合作（PPP）项 目实施流程（试行）》，将PPP项目实际落地周期压缩至11周时间，对社会资本 的系统集成能力、内部审批效率的要求也将越来越高（中标后两周时间成立项目 公司，并完成PPP项目合同、股东协议、公司章程、施工总承包合同等的签订）。
另财政部出台的财办金〔2017〕92号文及国资委出台的国资发财管〔2017〕192 号文，都预示国家将进一步加强PPP项目实施的规范管理。
3、我国建筑企业参与PPP业务的主流观念和共性问题 3.1参与PPP业务的主流观念有违PPP模式的核心特征与其他投资方一样， 目前建筑企业大多缺乏长期投资意愿，强调快速收益和尽快退出，总体上希望以 “小投资”带动“大建设”，力争通过工程承包所获得的建设期利润覆盖初始出资。
这种观念表面上无可厚非，但实际有违PPP模式长期合作、利益共享、风险分担 的核心特征，不可持续。因为利益与风险的不平衡，金融机构、运营商（如果非 自运营）主动参与的积极性降低，容易导致具体实施不畅、绩效不佳。3.2企业 全过程、全方位集成转型升级的力度不够由于前述观念，多数建筑企业仅限于为 项目承揽、实施而简单组装资源，集成转型升级的动力不足，导致PPP业务所需 要的咨询、规划设计、融资、运营、资产管理等战略合作生态圈不够稳定、也不 够大，人才数量和质量不能与快速发展的PPP业务相匹配，企业系统集成能力提 升较慢，从而影响企业的健康可持续发展。3.3由于认识和能力不足导致项目实 施时共性问题频发融资落地慢、项目核心团队就位不够快、征迁和设计协调管理 能力不足、运维筹划滞后且研究不深入、项目组织推进未充分以投资价值为导向， 这些共性问题在建筑企业主导的PPP项目实施中屡屡发生，导致项目公司注册成 立慢、产值释放慢、运维风险识别和化解不到位、投资成本控制不理想，最终可 能影响与政府的良好合作/伙伴关系、投资价值的如期实现。
4、PPP项目集成策划管理的主要做法 4.1企业层面一是“有所为有所不为”。严格源头管控，坚持做合法、合规 的PPP项目；
严肃预算约束，严控推高企业资产负债率的项目，尽量选择可融资 性强、单体规模大、资源组织回报高的项目，在避免区域过于分散的同时尽力提 高行业集中度；
在运营战略上，选择与主业关联较近、市场需求及运营现金流稳定、符合国家政策鼓励导向的行业作为自运营方向。二是强化体系建设。根据企 业实际情况，形成了职责清晰的管理体系。各参与单位需配齐分管领导、设置业 务机构、充实专业人才、完善管理制度；
设立由各业务系统人员组成的投资工作 小组，并坚持“主张、评审、决策三分离”的原则。三是推进资源整合。理顺和盘 活全公司范围内PPP领域的市场资源、管理资源、人力资源、金融资源、运营资 源、规划设计资源、咨询资源等，提高全公司内部资源协同意识。四是加快人才 建设。PPP项目的参与主体多，具有鲜明的领域宽、学科多等特点。目前建筑企 业投资和基础设施人才相对匮乏，为适应PPP业务发展，需加大相关人才的引进 和梯队培养力度，尤其是金融、设计和高端复合型人才。五是加强风险防范。由 公司牵头充分调研，并结合项目实践，针对项目融资、征迁、设计、建设、运维 等各环节的共性问题，深入分析、识别风险，形成“负面清单”和预防化解要点， 以指导项目策划和实施。4.2具体实施层面一是“该干什么才干什么”。PPP项目实 施推进坚持以投资价值为导向，必须结合项目回报付费机制确定总控计划，资金 筹措及投放、征拆、设计、施工、运维等均应紧紧围绕总控计划进行配套策划和 实施；
同时，要充分借助“社会资本方+总承包商”双重身份的优势，设置合理的 预付款/备料款、过程付款等条件加快现金回流。二是排查“负面清单”，加强风 险管理。征地拆迁：PPP合同中明确征地拆迁款项包干支付、约定政府方的征迁 责任，针对政府方的征迁不作为或者作为不力有约束和补偿机制；
征迁款优先投 放至项目的关键路线及按项目付费机制可优先获得付费的路线上；
项目实施中促 成甚至在合同中约定征迁工作领导小组由政府高层级领导挂帅，并明确定期联络 协调机制，以保障征迁工作的强有力推进。规划设计：企业和项目公司必须配备 懂规划设计管理流程和概预算控制的专才，并充分整合系统内外优秀规划设计资 源，结合施工组织、后期运维的便捷性以及相关运营支出（如隧道、管廊的机电 费用）等进行优化，确保投资价值的实现。项目融资：与会计师事务所对PPP项 目出表安排加强沟通和顶层设计，明确对PPP合同、公司章程、股东协议等核心 条款的刚性要求以及交易结构的设计配套；
注重加强与各类金融机构合作的顶层 设计，就各行业、各区域PPP项目的合作方式、融资方案及工具的选择作充分沟 通研讨，合理确定权益债务融资比例、股权比例，为金融机构投资PPP项目预留 空间，并总体平衡兼顾企业资产负债率的刚性要求，努力降低综合融资成本；
项 目公司核心团队要高度关注项目合法合规性相关文件的及时收集，确保不因文件 缺失或提供不及时而影响项目融资。后期运维：高度重视智能化运维技术的调研、 储备、研发，提高安全运维极端重要性的认识（建设期进行过质量缺陷处理的部 位应做好标识）；
注重运维与设计的融合，在设计阶段考虑后期运维的便捷性以 及相关运营支出优化的同时，同步推进非我方合同包内的配套设施规划及建设（如通信、供电、供水、服务设施等，公路项目还应关注相邻公路网的接线及匝 道的配套规划建设）；
就运维绩效考核评价体系，前置与政府及其他相关方的沟 通协商工作，力求从评价主体、评价流程、绩效指标分值细则等入手，商定健全、 实用、可操作性强的绩效考核体系，最大限度地减少人为主观因素对绩效考核结 果的影响。三是形成“以PPP项目总体策划为纲，以现金流全过程管控为主线”的 标准化管控思路。各项目结合实际编制总体策划，在建设概预算费用、融资成本、 运维费用等的底线控制基础上，明确现金流全过程管控红线目标，并针对各项指 标明确考核权重，为项目目标责任制考核提供量化依据。
5、展望及建议 在当前建筑业获利渐微的趋势下，政府对于PPP的大力推进必将对建筑企 业产生深远的影响，在给建筑企业带来机遇的同时也提出了更高的要求。鉴于此， 如何结合自身情况和近年来PPP市场的趋势变化，对我们建筑企业抢抓PPP市场 机遇、实现更健康可持续发展具有重要现实意义。5.1坚定信心我国PPP项目市场 前景广阔，只要我们坚持做合法、合规的PPP项目，坚持工程承包和资产管理运 营一体化的业务协同发展，形成一批优良的经营性资产，就能够更健康可持续发 展。5.2切实转变首先要转变观念：改变为了项目承揽和实施而“被动”简单组装 资源的做法，从战略高度主动提升全过程全方位系统集成能力。注重融资、运营、 资产管理的体系和能力建设，提高系统内部协同发展意识，稳固扩大PPP战略合 作生态圈。其次要转变模式：从传统的营销模式向提供PPP项目全流程引导服务 的高端营销模式转变，项目核心团队的介入至少要前置到准备/论证阶段，甚至 前置到项目识别/储备阶段，以应对实施日益规范、竞争日益激烈的市场形势。
5.3强化激励进一步厘清各阶段、各层级的责权利关系，研究建立更为合理的PPP 项目目标责任体系，以便进一步调动各层级的主观能动性，充分发挥企业内部的 协同效应，如期实现投资价值。
