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亚马逊：不择细流，故能就其深
亚马逊：不择细流，故能就其深 秦国政治家李斯在《谏逐客书》中写道，泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。亚马逊是条大河，Amazon.com则是家网上零售店， 向来以商品大而全著称。您或许会认为，我把Amazon.com比做泰山、河海是在 赞扬它品种多货物全，就跟原8848领导王峻涛的观点一样。错了！我没有这个意 思。我一向由于仓储成认为本过高，网上商店在选择商品种类时要量力而行。
赞扬Amazon.com是时下的潮流。今年以来美国股市表现极差，而 Amazon.com的股价走势不错，第二、三季度财报出色。不少业界分析师认为， 它将很有可能在今年第四季度中得到优良业绩，进而实现全年盈利。Amazon.com 自己估计，第四季度的运营利润在7000万美元到9500万美元之间。
我引李斯的名句是为了称许Amazon.com的五大举措：1、推广 Associates program（合作者项目）与Web Services（网页服务），通过特许授权 扩大销售额；
2、与各式企业合作，既有传统商店，也有网络商店，类似的合作 可以增加Amazon的收入，却不至于增加太多的仓储、配送等成本；
3、引入服装、 二手货、家具等商品；
4、在美国之外开设分站点；
5、购物达到一定金额免费送 货。粗粗一看，这五条举措中起码有三条并不新鲜，即第3、4、5。
去年人们指责Amazon.com时，似乎也是揪着这三条不放，认为它们 增加了Amazon.com的成本，导致盈利遥遥无期。今年不同了，因为Amazon.com 这三条举措与过去不同，显得更为理性与实用。首先，免费送货是有门槛的，需 要购物达到一定金额，如25美元或100美元以上；
据报道近两个季度以来，免费 送货刺激的连带销售增加超过20%，而增加成本仅仅是5%。其次，引入新商品 比较慎重，有些是与合作伙伴一块推出的，不会增加多少成本，而eBay的经验早 已证明二手货适合在网上出售。您到网上看看，Amazon.com目前只有书籍、服 装、电器、办公用品、玩具、光盘、婴儿用品、家用及园艺用品、礼品等几大类 商品，并非是包罗万象。最后，随着时间的推移，Amazon.com的国外站点已经 成长起来了，开始拥有巨大的用户数与销售收入，如其英国站点。
笔者最为关注Amazon.com的第1、2条举措，因为它们意味着 Amazon.com正在进行着业务创新，尝试着扩大收入之基，以便充分利用自己现 有的用户资源（它拥有3000多万的活跃用户）、网络技术、电商经验、电子支付 系统等优势，转变为一个电子商务大平台，而非仅仅是家在线网络商店。与此相 类似，现在人们也不会说新浪、搜狐、网易只是靠广告收入支撑的新媒体，它们拥有多元化的收入结构。Amazon.com及网易等公司的例子告诉我们，随着网络 商业应用的不断创新，网站充分展现了其“可拓展、易升级、兼容性强”的优点。
Amazon.com的Associates program（合作者项目）是指，合作者可以 免费在自己的站点上销售Amazon.com的商品，并获得最高为15%的介绍费收入。
目前Amazon.com共有此类合作者80万名。Amazon.com的Web Services（网页服 务）是一种免费的软件技术，目前已升级到2.0版，为配合Associates program而 推出。人们（主要是Associates program的合作者）可以免费地使用它，建立富于 创意的自有网页，网页上可以有Amazon.com网站的栏目和内容、产品评估、搜 索系统、愿望列表、市场信息等。通过这两条举措，Amazon可以令自己的零售 商店显得更不一般（拥有不同网民形形色色的创意），且能调动广大网民（80 万之众！）的促销积极性以扩大销售额。美国分析界人士认为，此举令Amazon 有别于竞争对手，使自己的顾客忠诚度提高；
另一方面也使Amazon集零售商与 批发商于一体，增加业务的多元化。
众所周知，中国菜馆很少有连锁店，原因是小菜馆的采购与销售没发 票，如果不是老板亲自在店中坐镇，小菜馆职员可能会贪污钱财。菜馆规模局限 于一家店。而麦当劳、肯得基就能开连锁，赚大钱，因为它们会卖特许经营权、 卖品牌、卖管理。现在有些中国菜馆也学会这一招了。按著名经济学家杨小凯的 观点，特许经营权卖的实际上是专业知识、品牌与信誉等，专业生产知识或品牌 等无形资产、专业提供无形服务、专业生产有形产品等的分工正在深化，这种深 化促成了社会生产力的提高，同时也是商机所在。Amazon.com便是很好的例子。
80万合作者要自己研发技术、设计网页、采购、配送商品、制作商品列表不太容 易，而且可能缺乏相应的品牌与知识。Amazon.com想要扩大自己的销售额，却 不敢增加多少人力，不敢大幅扩大促销开支，无法更好地利用自己成熟的知识与 技术。通过Associates program，双方均可以减少自己成本费用或不明显增加营运 成本，扩大销售规模，有望双赢。
举措2，即Amazon.com与传统商店及其它网上商店的合作也是同理。
据报道，在过去的两年中，它已经先后与Circuit City Stores、Office Depot和Target 等零售商达成了伙伴关系，这使它可以提供更多的商品，同时没有增加附加库存 的风险。Amazon与传统零售商Gap、Nordstrom和Lands" End也合作创建在线服装 店，订单将通过Amazon的网站下达，而新结成的零售联盟将处理服装的库存和 出货。Amazon还和办公用品提供商Office Depot联合起来在线销售SOHO用品和 家具。Office Depot旗下800家连锁店负责网下业务，Amazon负责网上业务，产品库存和订单由双方共同管理。
笔者认为，Amazon走出低谷的关键是在扬长避短、不择细流，它在 库存方面没有优势（经验不足、无线下分支机构、成本开支需要管制等），却在 电子商务技术、知识、品牌、用户资源等方面具备比较优势，所以靠比较优势管 理别人的在线商店和处理订货交易来赚钱（在不明显增加营运成本的前提下，大 钱、小钱一样赚），再联合其它企业弥补自己的劣势显然就是上上着。至此， Amazon为零售业增加了一个经营业态：不局限于卖商品，而且卖人气、卖技术、 卖知识、卖面向其它商店的服务、卖特许经营权等。这种经营业态既不同于高档 品牌专卖店，也不同于沃尔玛的大型折扣店，还不同于传统的网上零售店。
