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记我们的 TOP TEAM - 2
记我们的 TOP TEAM - 2 二、团队的发展 1、“TOP 5” 和“TOP TEAM” 。其实TOP TEAM 原先叫做TOP 5，“TOP” 的意思当然还是“最好的、顶尖的”，“5”的意思则是代表了我们创始团队5人。是 后来进了鸿科网络科技有限公司，它梅州分公司的经理给我们改成TOP TEAM 的。我认为“TOP TEAM”确实比“TOP 5”好，因为一个团队的名字往往能传达出 这个团队的一些理念，好的理念能给人留下好的印象。从一个旁观者的角度，单 从字面上看，“TOP 5”给人的感觉是“前五名”或者“第五名”的意思，而且如果从 数量上来看强调的是5个人。而“TOP TEAM”则一目了然，是“顶尖团队”的意思， 明显强调的是整个团队，更加体现了这个团队的一种团结合作的精神。另外，稍 微想远一点，“TOP 5”其实是很局限的一个想法，因为刚开始是5个人，可是后来 又发展招聘进来一些人，整个团队就不再是5个人了，这样对客户来说，你这个 团队好像永远就是一个5个人的团队；而对于之后招聘进来的新成员来说，这个 团队似乎也把他们区分或者排斥在5个人的核心团队之外了，这对整个团队的向 心力和凝聚力也是不利的。
2、TOP TEAM 与鸿科的问题。因为鸿科的招聘广告才有了我的提议，之 后才有了TOP 5，才有了TOP TEAM ，可是，我认为TOP TEAM 的发展不应过 多地依赖鸿科，鸿科应该只作为一个起步的平台，不能作为发展的平台。
第一，鸿科不具有作为发展平台的资格。看一个公司，除了看它的项目， 最主要的是看它的团队，而看团队其实就是看人。鸿科的创始人团队，那个所谓 的CEO，那个小胖子，一副不学无术、色眯眯的样子，说话夸夸其谈，自以为在 广州稍微做出点成绩就觉得自己很厉害的样子，到了梅州分公司也只是借玩游戏 泡妞多于管理公司、开拓业务，这样的人明显浮夸，不是干事业的人。而CTO， 至今给我最大的印象依然是：此人就一吹牛大王，技术很一般。对于CFO，他给 我感觉反而比较好，虽然总是面无表情、不善言谈，可是，即使事实上他是个很 好的人才，跟那样的两个人合作也成不了什么大事。这样一个核心管理团队能把 公司发展成什么样呢？唯一的结果只能是关门大吉。事实也是如此，没过一年它 就倒闭了。
第二，TOP TEAM 应该建立起自身的发展平台。首先，有必要。原因很 浅显，不用多讲，这是团队发展的基础。其次，有可能。因为鸿科不管是在货源、 技术还是客户等方面对TOP TEAM 都没有不可替代的控制权，而且TOP TEAM主要还是依靠自己成员的技术，并且是自己找的客户。其实鸿科更多的像是TOP TEAM 的供货商，而对于TOP TEAM 而言，要找供货合作商是件轻而易举的事， TOP TEAM 完全可以找到更优质的供货合作商。如果当时TOP TEAM 能找个合 适的地点作为办公场所，并且设计出自己的LOGO，初步形成自己的VI，那么我 相信在当时的市场环境下TOP TEAM 应该可以被坚持下来，或者至少可以再存 活一段更长的时间。可惜当时的我们都不懂得CIS以及它的作用。
3、关于营销与宣传。现在看来，就当时当地的具体环境来说，TOP TEAM 的宣传是做得挺不错的，满校园铺天盖地的广告，到处都能看得到，广告单设计 得比较显眼，而且之后有不断调整、改善。看上去最笨最原始的做法其实往往是 最直接、最有效的，这些做法也因此才得以被传承下来。这方面稍显不足的是当 时的投入其实还是比较保守的，应该更大胆一些。可是，很好的广告宣传并没有 带来与之相适应的很好销售业绩，显而易见，是营销出了问题。当时TOP TEAM 的营销模式是比较糟糕的，基本都是被动地等客户上门，而没有主动去找客户、 挖掘客户、引导客户，更加没有针对当时TOP TEAM 的最大竞争对手“至强电脑” 而制定比较可行有效的营销策略。值得一提的是，当时TOP TEAM 的市场定位 是比较准确的，针对的目标市场就是嘉大学生的电子产品消费市场，主要的业务 就是电脑的组装、销售和维护，以及MP3、摄像头等数码产品的销售，当时这个 市场的潜力是比较大、利润率也是比较高的。
4、团队扩张与成员招聘问题。大概3个月后，TOP TEAM 开始扩张，我 们商讨后觉得有必要充实我们的团队力量和扩张营销网络，于是我们自己在学校 里贴了招聘广告招人。我们想招的主要是两种人：一种是懂技术的，一种是在各 个系人际关系比较好的人，前者用于充实TOP TEAM 的技术实力，后者用于扩 张营销网络。我们最终招了十几个人，可是基本是群乌合之众，能用的没几个， 产生效益的更少。最根本、最主要的原因是他们很多都是冲着“工资”来的，他们 大部分和我们没有共同事业目标，可是我们又给不了他们“固定工资”——他们只 能拿业绩提成。其实，正所谓“兵贵精不贵多”，在当时的情况下，TOP TEAM 只 要再找一两名懂技术的和三五个充实到销售小组的就够了，然后应该给这些人更 多的实际利益和利益承诺，并且用制度去约束他们，再加上一些人性化的管理。
事实上，那些符合企业技能要求，同时又和团队具有共同价值观、认可企业文化 的人是非常难招到的。
