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小议联想电脑渠道冲突的措施
小议联想电脑渠道冲突的措施 论文关键词：关系营销 渠道冲突 渠道治理 论文内容摘要：本文基于关系营销管理理论，结合联想电脑渠道冲突的实际情 况，分析联想电脑渠道冲突的成因，提出了联想电脑渠道冲突的治理方式，以期 对其渠道冲突治理具有参考价值。联想采取的渠道控制行为，包括：权威控制、 合约控制、规范控制。渠道控制行为造成渠道间的资源获取不对等，以至于渠道 投机行为的产生，从而造成渠道冲突。渠道冲突被认为是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰 自己实现目标或有效运作，或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种 伤害、威胁己方利益，抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动。简言之， 渠道冲突就是市场营销中营销渠道成员之间的冲突。从某种程度上讲，营销渠道 是企业营销渠道管理的关键所在。渠道冲突治理的行为，主要依靠权威、合约、 规范三种形式，渠道冲突治理行为执行效果很大程度上取决于厂商与渠道的关系。
国内外学者从不同的角度定义了关系营销，狭义定义如：Jackson（1985） 认为“关系营销是与关键客户建立牢靠、持久的关系的一个营销导向”；
Bickert （1992）认为，关系营销就是数据库营销；
Gronroos（1990）认为“营销就是建 立、保持和加强与顾客以及其他合作者的关系，以此使各方面的利益得到满足和 融合。这个过程是通过信任和承诺来实现的”。Gummesson（1990）从关系与互 动的角度定义关系营销，认为“关系营销是市场被看作关系、互动与网络”。有些 学者从更宽广的角度认识关系营销，如Morgan和Hunt（1994）认为“关系营销是 指所有的旨在建立、发展和保持成功的关系的一切活动”。
本文从关系营销视角，在Morgan和Hunt对关系营销定义的基础上，以联 想江西分区电脑业务为例，根据联想电脑渠道冲突的成因，提出了联想渠道冲突 的治理方法。
联想电脑渠道冲突成因 联想电脑旗下品牌：idea、think-pad、杨天，联想为不同的产品系列配置 了不同的营销渠道。think主要通过国代包销，如：联强、英迈、神州数码三大国 代商；
idea和杨天由总部通过省级代理向省内市、县渠道辐射，其中，杨天个别 型号由神州数码包销。构成联想渠道的核心是网格渠道，联想以各大区为中心，按照经济状况、人口、消费水平、用户结构等条件，将不同城市进行区域分割， 而每一个区隔都将有特定的产品、推广、服务、销售策略等手段为之配合。联想 江西渠道成员主要包括：联想江西分区、全国性代理商（联强、英迈、神州数码）、 江西省级代理商（思创科技、贝谷科技）、网格渠道（南昌、赣州、赣北、赣东） （见图1）。
从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲 突和多渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、 渠道之间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲 突的类型及联想渠道结构，可知联想电脑江西分区渠道冲突分为：
垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类：由销售目标差异造成；
由联想实施 规范控制行为造成。第一类渠道冲突，是由联想与省代的销售任务差异造成的渠 道冲突，联想江西分区要求省代紧跟联想总部给江西下达的月度任务、季度任务 和年度任务，而省代为自身发展必须保证良好的现金流，加之，随着省代下级网 格渠道实力良莠不齐，省代应收账款难以回笼，导致省代无法紧跟联想任务。联 想采取直接措施就是消减省代的渠道资源，或是对网格渠道进行重新分配。第二 类渠道冲突，由联想实施规范性控制行为造成，为了网格渠道成员配合联想完成 销售任务及当期重点工作，联想业务人员与网格内渠道以口头承诺或是邮件形式 达成协议，当一方未兑现承诺时，引发垂直渠道冲突。//www.GwyOO.com 水平渠道冲突。联想电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠 道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或 是地级市加县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。对于联想而言， 网格内的渠道冲突为水平渠道冲突，由联想实施强制控制行为造成，联想电脑业 务人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接 货，在接货后为了保持良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了 网格内的价格体系，导致渠道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于江西分区 的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售，引发水平渠 道冲突。
多渠道冲突。主要存在于网络渠道与传统渠道之间，传统渠道包括：国代、 省代和省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则 不受地域的限制，因此，网络渠道和传统渠道之间由于价格、厂家促销资源发生 冲突。在网络渠道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑 销售为主营业务，但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此，他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发 多渠道冲突。
联想电脑渠道冲突治理方式 在国内IT企业中，联想最早实施网格渠道管理的方式，网格渠道管理针对 细分网格进行差异化资源投放和实施差异化营销策略，因此，联想在进行渠道治 理时，应当基于以下渠道治理方式，对不同的网格实施差异化渠道治理措施（见 图2）。
（一）针对垂直渠道冲突的治理方式 垂直渠道冲突主要成因是目标差异，主要体现在联想与国代和省代之间的 销售目标差异、利润目标差异。由联想牵头建立大联想联盟，与代理商之间建立 共建库存和数据平台，对代理商成员进行联想年度渠道管理办法、财务管理办法 的培训，为代理商与联想进行有效沟通创造条件。
（二）针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间的实力失衡。
水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是厂商和上游代理商的强制权的滥 用；
二是承诺无法兑现；
三是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和 价格的审批权限分为四个级别：业代级、leader级、分区级、中央级，基层业务 人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了强制权的滥用。为了保证业务人员 履行承诺，由第三方制定了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全 国范围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了扶持核心渠道， 根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将渠道商划分成不同的等级，针对不同 级别的渠道商配给不同的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠 道给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶持强势渠道，甚至 可以将强势区域划分为独立的网格。
（三）针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行针对性的推广活动，帮助 渠道商提升销售终端的形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者眼球由价 格差转移到质量、服务、产品上来。为了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲 突，采取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时的“惩罚 性营销”策略，告之顾客应当在联想授权的专卖店购买产品。
