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国际市场营销渠道浅析论文
国际市场营销渠道浅析论文 国际市场营销渠道浅析论文篇一 《国际市场营销渠道小议》 摘 要：国际市场营销活动中，渠道是不可忽视的重要环节。如何抑 制国际市场因营销活动产生的高效高利，研究营销渠道是重要的途径之一。除了 最小的商品和服务营销商，任何商业机构都难以避免与国际市场发生触碰，与外 国公司做贸易，或对外国消费者提供服务，或为世界生产商提供某种商品。参与 到国际市场中去并不只是本国营销和渠道管理的一个微不足道的延伸。国际分销 渠道可以被认为是由三个环境因素组成的(每个因素在国内的营销中同样存 在)：本国环境，东道国环境和国际间的环境。所有这三种环境在国际营销中既 影响一系列可行的渠道设计，也影响所需要的渠道结构和管理策略。除此之外， 国际渠道管理常常涉及到跨国管理问题，例如如何才能在许多国家和城市区域采 取一致的渠道策略。因此，我们可以认为国际渠道管理和国内渠道管理的区别在 于，前者中存在环境差异。这些差异往往成为涉及渠道过程中的约束条件。除了 有法律和政府环境方面的变化外，不同的国家和地区都有不同的商业规则，以及 不同的内部市场条件。这些都会成为国际营销商未来发展道路上的障碍。关键词：国际市场营销;渠道;因素;协调 一、国际渠道的形式和进入方式 1.出口进入方式是最简单的一种进入方式，它的特点是公司产品是在 目标国以外的地区生产的。直接出口可以通过利用目标市场的分销商和代理商或 者建立海外销售分支机构来实现。与此相对照，简捷的出口要利用国内的中间人， 如贸易公司、国内出口管理公司或依附性运输销售公司。向国外出口的优势在于， 它只需很少的投资，因而失败的风险并不会影响公司的整体活动。而主要依赖出 口的劣势在于，它使公司在许多方面失去对外国市场上产品营销的控制。
2.合同进入方式涉及在本国和目标市场上公司间的不平等联盟，以及 技术和技能的转移。这一方式的主要优势在于本国公司只需要进行很少的投资， 而且，至少会有某些具有针对性的营销计划可以在公司产品上实施。但对于出口 而言对许可证持有人的经营，能够真正掌握的控制权很少。许可证持有人甚至有 可能买断本国公司的专业技术，进而发展成本国公司的竞争对手。因而，在这种情况下，渠道权利会很快向许可证持有人倾斜;另一方面，某些公司通过许可证 方式使他们的产品成为市场的标准。
3.投资进入方式意味着在公司进入目标国时对生产和分销设施在一 定程度上拥有所有权。在一个合资企业中，两个或两个以上的公司分担扩展中的 投资和风险。成功的合资企业一般所需要解决的问题包括协调会计系统、控制系 统或者管理方法之间的差异，以及对在合作伙伴成为竞争者的第三市场上的产品 销售达成协议。
4.以创建或收购的方式建立独资企业。在这两种方式中，100%的股权 拥有导致同样的结果。采取这种方式的公司必须下力气去学习它所要进入的每一 个外国市场上的细小繁琐的规章制度。创建独资渠道有利于立即进入市场，但一 般比收购花费的时间更长。完全的所有权会导致更大的风险。但这种进入方式能 够在目标市场上拥有更强的控制力和竞争力。
二、影响海外渠道伙伴选择的因素 1.成本：初始成本、维持成本和后勤成本是渠道成本的三个方面，初 始成本是指建立渠道的成本;维持成本是指销售组织持续运作的成本、广告成本 和中间商的利润;后勤成本包括运输成本、存储成本、分装成本和海关书面工作 成本。
2.资金需求：资金成本包括存货成本、转移货物的成本、应收账款成 本和代销货物的成本。这些成本以现金流方式从每一种渠道中被抵补。
3.产品和产品线：所销售产品和产品线的性质影响渠道的选择。技术 产品经常需要直接销售渠道或具有较高技术的合作伙伴，而非技术产品则可以通 过较长的渠道运送到更多样化的数量更大的零售点。较宽的产品线比单一的产品 对分销商或经销商更有吸引力。
4.控制：采用直接销售人员可以对价格、促销、销售的努力程度和零 售点的类型保持最大的控制。
5.覆盖：制造商所期待的地理市场覆盖对海外市场中的城市地区较易 达到，但对农村市场和不发达地区则很难达到。制造商可以专门选择一些中间商， 他们有能力达到较为偏远的地区。6.最佳合作：渠道伙伴的选择可能受实施技巧的影响，这种技巧可强 化整个渠道体系的生产力。
三、国际渠道的协调 高效的渠道设计在很大程度上依赖于可以带入什么来源的力量以应 对外国渠道合伙人。在海外市场，最显著的力量正如国内来源以及渠道力量的改 变似乎是合法的，并且具有专业多样性。正如国内渠道的关系一样，外国渠道的 合伙人倾向于寻找其力量关系的平衡点，而且一旦这种平衡被破坏，结果渠道可 能会极不稳定，并危害厂商有效营销的能力。在国际渠道中不仅有显著地能力， 同时也有专门出现于海外市场的冲突。冲突的底线是：海外渠道内部的协调往往 比单一市场渠道的协调更具挑战性，因为渠道成员之间的力量基础及其行为的文 化基础存在差异，这就使得构造一个超级协调的目标，从而去协调渠道关系变得 非常困难。
1.国际渠道的力量基础。调和的力量来源包括：报酬、强制以及合法 力量;而非调和的力量来源则包括：涉及对象、专业人士、符合传统以及信息力 量。了解和认识这些力量的来源的划分方式，对于在跨文化的渠道关系中保持一 种信任和协作的态度是非常关键的。
2.国际渠道内伦理，腐败以及受贿：目标冲突的来源。国际市场营销 和销售中一个很严重的事实是，在某些市场或者对于一部分的买者，不行贿而销 售出产品是很困难的，这在东欧和一些前苏联的国家中的确成为很大的问题。也 可能是因为资本主义对这些市场而言，还是一个新的概念。诸如商业行贿的行为 对美国厂商而言，即使在海外运营也是违法的。所以这成为一种超出在外国渠道 内最优化预算以及运用报酬的行为。在组织之间连根拔除腐败是很困难的，因为 恶的旧习已然根深蒂固，一个西方的食品级饮料制造商仅仅通过雇佣一位刚从大 学毕业的年轻雇员来解决这一问题，他的哲学是：“经验不足的人胜于伦理道德 被污染的人。” 3.灰色营销：一种国际和本国冲突来源的途径。灰色营销涉及在未经 商标持有人许可的分销渠道去出售注册商标的产品。它可以涉及在市场内进行的 未经许可的商品分销，这时制造商许可的渠道中成员向未经许可的渠道成员出售 注册商标货物，接着后者将它们再度卖给同一市场的消费者;或它可以发生在市 场之间，这时商品(对于一国想要的)被转换为一种不合法的分销网络以将它们从 另一国进口。市场间不合法的分销在国际间发展，因此“国际灰色市场”(International Gray Market)有时又称“平行进口”形成。
同时消费者获得更低的价格，并更方便的获取产品。但是灰色市场的 负效应也是很广泛的，制造商对于分销体系失去控制，渠道下游成员可能不愿意 去传播和促销产品，黑色市场增加的可能性增加，灰色市场对于批发商和零售商 的影响都十分显著。由于来自灰色市场者的销售损失使销售量降低，价格竞争增 加，通过广告及售后服务对于制造商产品给予支持的动力下降，在分销体系内忠 诚受到腐蚀……这些因素反过来又消极的影响了制造商对分销体系的投资。
四、总结 设计和管理国际市场营销渠道涉及与国内渠道中同样需要一般分析 过程：必须意识到目标市场各个部分对于服务产出需求的区别，设计和分配渠道 运行以迎合它们的需要，并且力图在一个动态的，以天为单位的基础上去协调渠 道，国内渠道设立和管理过程可能不得不重新定义或以适用于外国市场或多国渠 道方式管理。特别是，很有必要去将国际渠道管理的过程当作国内渠道管理的一 个受限子集考虑。限制来源于环境因素(政府控制，当地竞争差异等)、需求因素 (市场之间对于服务产出价值估计的差别)以及成本因素(市场之间具体渠道策略 完成成本的差别)，营销渠道环境在不同重要市场的具体例子支持了这种观点。
管理国际渠道中的效率问题主要有：迎合目标消费者及顾客服务需 要;确定每一个渠道成员在国际渠道中所扮演的角色。在不同市场之间即使对于 同一产品也相差甚远，这取决于一种方式下顾客购物能力与国内市场上的相似性。
这些区别直接意味着在跨越国界的渠道运行中行为的变化，很少有公司在所有它 的国际渠道中拥有几乎一样的行为。
外国营销渠道的协调意味着与一些极少在国内市场上碰到的情况交 涉，灰色市场的广泛实行典型化了这些挑战，商业交易中文化习俗的区别也是管 理国际渠道冲突中一类常见的问题。
如果公司可以在各国之间简单复制它的分销渠道，建立和管理一个多 国分销体系的过程可能会简单许多。但是真正的全球化是分销渠道管理的幻想， 最具国际意识的厂商可以希望一种“全球地区性”的观点将尽可能全球化的成本 收益与对地方市场卓越的反应弹性相结合。国际市场营销渠道浅析论文篇二 《国际市场营销中的渠道研究》 [摘要]通过欧洲市场上的宏基PC机案例，研究宏基PC机在欧洲历尽挫 折以后毅然崛起的原因，在参考了很多文献资料和收集了许多数据的基础上，认 知到一个公司除了资金技术等之外的渠道的重要性，宏基既不管物流，也没有仓 库。经销商的分工更精确、更仔细，将经销体系的控制与管理做得更加精细，以 此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地 推出新的技术。比较戴尔，与其直销的方式虽然不尽相同，但是同样让人想到一 个企业如果在国际市场上做好渠道，将会变得多么强大。
[关键词]国际市场营销;宏基PC机;欧洲市场;渠道 一、市场分析 西欧的个人电脑销售情况良好。由于上网的需要，价格的竞争，促进 了南欧PC的普及率。笔记本电脑的销售情况，因个人用户和商务用途两方面都 有较强的需求，销售量得以稳步增长。
欧洲家庭的PC普及率将达到61%。北欧地区的PC数量继续保持领先， 但南北技术差异仍旧存在。欧洲消费者分为四大类：多PC消费者、PC更新换代 消费者、首次购PC消费者和PC排斥者。多PC消费者占PC用户的23%，到2005年 将达到40%，成为比例最大的一类消费者。其中61%可能为男性，他们有较高的 收入，受过良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。这一类消费者将PC 作为自己及其子女的教育手段，对新技术、新软件感兴趣。与其他消费者相比， 他们花更多的钱购买电子设备，如外设和PDA。PC更新换代消费者占所有PC拥 有者的三分之一，处于稳步增长中。这一类消费者往往有着高收入，喜欢较好的 外设、应用程序、游戏等。随着PC的普及，许多不太精通技术的消费者将买下 这一类消费者的第一台PC。首次购PC消费者占44%，他们少花钱多办事，简单 朴素的价值观，喜欢低价位。
二、主案例述评 (一)宏基公司介绍 宏基集团成员包括：宏基、展基、第三波、建智、网际威信、乐彩与宇瞻等公司，全球员工总数为6，590人。宏基公司是一家专注于信息产品行销服 务的国际化企业，主要从事自有品牌桌上型电脑、笔记型电脑、服务器、液晶显 示器及数位家庭(digitalhome)等产品之研发、设计、行销与服务，并发展通路事 业与微巨电子化服务事业。
(二)案例宏基PC在欧洲案例介绍 宏基集团在成功进入中国和日本市场以后，国际化的要求越来越强烈， 进入欧洲将势在必行，1987年11月，宏基进行了第一项海外直接投资斥资700万 美元收购美国康点(Counter-point)电脑公司100%的股权。1988年宏基斥资50万美 元全资收购丁美国售后服务公司(ServicEintelligence)，1990年7月，以9400万美元 收购了美国高图斯电脑公司(Altos)。但是宏基欧洲扩张的行为都事与愿违，均以 失败告终，屡败屡战，市场大量流失。
施振荣正式退休后，委任意大利人兰奇接任公司总经理职务，现任总 经理王振堂则出任董事长兼首席执行官职务。兰奇将是第一个在台湾著名电脑企 业中担任核心管理人的外籍人士。兰奇执掌宏基在欧洲和美国的业务部门，他在 宏基业绩回升的过程中起到了很重要的作用。在兰奇的领导下，宏基成为西欧市 场笔记本电脑销量最大的厂商，同时也使宏基成为在当地市场可以同戴尔、惠普 以及东芝等国际巨头比肩的重星级品牌。2003年，宏基的运营利润同比增长了10 倍以上，由510万美元增至6360力美元;营收达到46亿美元，比2001年增长了近70%。
(三)主案例宏基PC在欧洲成功案例分析 兰奇和“新经销模式”。兰奇1997年因为宏基并购德州仪器的笔记本电 脑部门而加入宏基，第一个职务是宏基意大利分部总经理。1998年，兰奇在意大 利开始拉拢受到戴尔直销威胁的经销商，并在运营模式上大胆创新，开始了他的 “新经销模式”之旅。他非常擅长渠道的建设与管理，加上他与团队在品牌宣传方 面的努力，很快使宏基笔记本成为意大利第一品牌。
兰奇的“新经销模式”看上去并没有复杂之处。与普通的代理商制度不 同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶宏基主管产品 研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基ODM 伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏基既不管物流，也没有仓库。在这 种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体 系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑 价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让 产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此 带来的最佳成本控制。
兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐被推广至法国、 德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四 季度，宏基更是史无前例地打败了在欧洲市场盘踞多年的巨头惠普和戴尔，抢占 了欧洲笔记本电脑市场份额的第一地位。
(四)相关案例分析 戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩 库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明 确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环 节;第二，戴尔的全球化的供应链管理;第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库 存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力。
三、结束语 宏基PC机之所以在历尽数次失败后可以在欧洲取得巨大成功，很大 程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管产品研发和品牌推广，而分销 商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经 销商再到最终用户。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，保证 将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的 技术。细看戴尔与宏基上在有着很大的不同，但是实际上有一点是一致的，就是 两者都将火力集中，宏基是不管物流，没有仓库，戴尔是缩短买方与卖方之间的 距离，虽然所采用的渠道方式不同，但都是从渠道入手，最终在市场上取胜。
